Todo directivo debe asegurarse de estar completamente limpio de males crónicos que bloquean el crecimiento.

 

 

Después de estar en contacto por 10 años continuos con diferentes organizaciones en procesos de coaching directivo, consultoría y capacitación, estoy convencido que el crecimiento empresarial en la era del conocimiento no se detiene por causas externas, como condiciones macroeconómicas, contracción del mercado, aumento de la competencia o falta de liquidez, sino principalmente por vacíos significativos al interior de la empresa.

Es frecuente que la mayoría de los empresarios estén preocupados en exceso por lo que no pueden controlar: las condiciones del exterior, y pierden de vista lo que sí pueden controlar y cambiar: el interior de su compañía.

En esta era económica, el liderazgo empresarial debe acostumbrarse a la incertidumbre exterior y construir una estructura capaz de hacerle frente a casi cualquier circunstancia.

Aun con un mercado contraído, las empresas pueden innovar si tienen una estructura flexible y que fomenta la creatividad colectiva. Aun en recesión económica, una empresa puede generar nuevas soluciones y atacar nuevos nichos de mercado. El problema no está afuera sino adentro.

BlackBerry no dejó de crecer porque disminuyera el mercado para los smartphone, sino por vacíos no atendidos que crecieron y asfixiaron a la compañía.

 

5 enfermedades crónicas que impiden el crecimiento

Existen cinco grandes enfermedades crónicas que he detectado que bloquean el crecimiento, y de las que todo directivo debe asegurarse estar completamente limpio.

1. La soberbia relacionada con las buenas ganancias. El crecimiento demanda cambio y evolución en todos los niveles y, definitivamente, el primero en tener que transformarse continuamente es el liderazgo. Sin embargo, las ganancias producen que el líder no cuestione sus modelos ni sus paradigmas. Si se están generando buenas utilidades no hay necesidad de cambio. “¿Por qué cambiar cuando mis bolsos están llenos?” Es lo que preguntan pragmáticamente muchos empresarios.

La alta dirección mantiene modelos cortoplacistas, que dan resultados por un tiempo, pero que no son sostenibles a largo plazo; modelos frágiles que no pueden hacer frente a la incertidumbre exterior.

El antiguo gigante de los libros en Estados Unidos, Borders, ignoró a Amazon.com, no se reinventó ni evolucionó en su estilo de management, factores que provocaron su gran caída. La reinvención continua de la dirección es un imperativo en esta era económica.

Alta rotación, problemas de calidad, estrés excesivo en el equipo y jornadas extenuantes emergen como grandes síntomas. Sin embargo, el directivo no ve rápidamente su necesidad de evolución personal; piensa que el problema está en la gente y no en él. Tiene una gran necesidad difícil de descubrir. La soberbia por las buenas ganancias que ha generado lo tienen cegado.

 

2. Microgerencia asfixiante. La microgerencia se entiende como un estilo de liderazgo en que se está supervisando excesivamente el desempeño de la gente; es una obsesión por el detalle del desempeño, un monitoreo exagerado de las acciones de los demás.

Un director que está “tan encima” del desempeño de su gente impide que cada colaborador libere su potencial y capacidad a favor del grupo. Esta enfermedad bloquea la creatividad del equipo y hace que pocas personas sostengan innecesariamente la organización.

Sin embargo, es una forma de liderazgo adictiva; hace sentir al directivo como héroe y en su interior se formula el pensamiento destructivo: “Si no fuera por mí, este equipo se vendría abajo.” Es una adicción al control. Es una sensación de utilidad innecesaria.

Esto no significa que el líder debe ser distante y no involucrarse en detalles de su equipo. El director debe saber construir un balance entre el zoom in y el zoom out. Ver desde arriba en perspectiva e involucrarse en detalles estratégicos. Un balance que resulta un arte y que todo director debe desarrollar.

 

3. Pérdida de credibilidad. Cambios continuos de sistemas y políticas. Estrategias sacadas “al vapor”. Planes que no se ejecutan. Promesas que no se cumplen. Políticas que nadie sigue. Realidades a las que uno puede acostumbrarse y que provocan que la organización y el liderazgo pierdan credibilidad.

Dobles discursos, agendas ocultas, escasa transparencia, limitado reconocimiento al trabajo, favoritismos y mejoras inexistentes. Actitudes de la alta gerencia que provocan la pérdida de su autoridad moral.

En un ambiente de desconfianza, la pasión y entusiasmo colectivo decaen, los procesos se vuelven más lentos y los costos aumentan. La gente disminuye su compromiso. Las personas talentosas comienzan a preguntarse qué hacen trabajando en un lugar así.

El grupo directivo es el responsable de mantener en alto la credibilidad de la organización. Las empresas con alta honorabilidad generan confianza y orgullo de pertenencia. Provocan que se responda rápidamente a los cambios y que la gente esté dispuesta a dar lo mejor de sí misma en beneficio de todos.

 

4. Ausencia de sistema grandioso. El doctor Stephen Covey definió un sistema grandioso como aquel que permite lo siguiente:

 

  • Está alineado para lograr las más altas prioridades de la organización.
  • Hace que las personas den lo mejor de sí.
  • Funciona independientemente del líder.
  • Perdura después del líder.

 

Un sistema grandioso provee el balance adecuado entre disciplina y libertad dentro de la organización. Disciplina para alinearse a los objetivos estratégicos y libertad para innovar y ejecutar.

Todas las personas crecen y se desarrollan dentro de sistemas. El ser humano necesita sistema. Un sistema que libere su talento y no limitativo.

Los grandes líderes institucionalizan el éxito por medio de construir estructuras y sistemas alineados con sus metas y estrategias.

Un director, además de visionario, debe se un extraordinario arquitecto de sistemas.

 

5. Vacas sagradas inamovibles. Tener personas en puestos clave sólo por su antigüedad, por sus actos heroicos del pasado y porque son una “leyenda viva” es un error que puede frenar significativamente a una organización.

Los puestos estratégicos y clave deben estar ocupados por las mejores personas, quienes deben contar con toda la autoridad moral dentro de la organización.

El sentimentalismo puede destruir al equipo directivo. Todo líder debe poder construir un grupo intergeneracional de trabajo basado en quienes tienen las capacidades, mapas mentales y las herramientas para llevar al siguiente nivel a la organización.

¿Se debe recompensar la fidelidad de la gente a la organización? Definitivamente sí. Pero no necesariamente con un puesto estratégico. Acciones de la empresa, puestos laterales de asesoría y compensación económica pueden ser algunos de los beneficios.

Tener a una persona en un puesto inadecuado es un gran error, pero si se trata de una posición de liderazgo es un peligro inminente. Por lo tanto, hay que actuar con valentía y congruencia para remover a algunas personas que pueden bloquear el crecimiento. Como dice Kriegel: “Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas.”

 

 

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