El popular sitio es más que sólo listas y cuestionarios virales. Su CEO y fundador dice que sólo le está haciendo a la industria editorial lo que Toyota y Honda le hicieron a Ford y GM.

 

Por Jeff Bercovici

 

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Es difícil hablar de la innovación disruptiva sin hablar de Harvard Business School, donde Clayton Christensen incubó su influyente teoría, y de la industria automotriz japonesa, que proporcionó gran parte de sus bases.

Así que tomen nota: Buzzfeed, la página web más conocida por sus listas y cuestionarios virales, es objeto de un nuevo estudio de casos de Harvard Business School. Y el fundador y CEO de Buzzfeed, Jonah Peretti, dice que sólo está haciendo a la industria de los medios de comunicación lo que Toyota y Honda le hicieron a Ford y GM en las décadas de 1970 y 1980.

“Cuando la gente empezó a notarnos”, dice Peretti a Felix Oberholser-Gee, profesor de HBS que escribió el caso de estudio, su respuesta fue similar a la forma en que los autos japoneses fueron percibidos cuando fueron introducidos por primera vez al público de Estados Unidos: se burlaban y se reían de ellos: ‘Mira estos coches de juguete.’ Pero mucha gente joven dijo: ‘Increíble, por primera vez puedo tener mi propio auto y funciona.’ Y entonces los coches se hicieron cada vez mejores y ahora la gente generalmente considera que los autos japoneses son de mayor calidad que los estadounidenses.”

Peretti no es el primero en trazar la paralela. De hecho, el propio Christensen lo hizo en un ensayo para la Fundación Nieman para el Periodismo, de Harvard, agrupando a Buzzfeed con el Huffington Post, que también cofundó Peretti.

Pero hay una gran diferencia entre los dos cuando se trata de modelo de negocio. Considerando que el HuffPost dependía casi exclusivamente de los banners publicitarios, por lo menos hasta hace poco, Buzzfeed se comprometió desde el principio a ofrecer publicidad “nativo”. Peretti explica la decisión como una cuestión de eficiencia:

En el HuffPost yo estaba perplejo de que toda nuestra tecnología y producto de trabajo sólo nos diera dinero de manera indirecta. Desarrollamos asombrosas herramientas para editores, las usamos para generar tráfico, pero entonces sólo podíamos mostrarles banners a ese tráfico. Debía haber una mejor manera.

Oberholser-Gee dice que se interesó en estudiar el modelo de Buzzfeed después de descubrir que estaba cobrando tarifas publicitarias promedio de 9 dólares por cada 1,000 visitas, casi el doble de lo que cobra la mayoría de los editores, incluso para contenidos producidos a la medida. Él da crédito al sofisticado sistema de administración de contenido de la compañía, que saca a la luz los pocos posts que muestran potencial viral de entre los muchos que no lo hacen para poder promoverlos y optimizar los resultados.

La tecnología de Buzzfeed asegura que los posts patrocinados reciban un empujón social —es decir, que sean compartidos de forma orgánica por seres humanos reales—, lo que a su vez proporciona reconocimiento de marca. “La razón por la que es tan exitoso es el momento en que empezamos a compartir las cosas; ese acto de compartir es en sí una especie de apoyo que es difícil de replicar con otras formas de publicidad”, dice Oberholser-Gee.

El estudio de caso plantea varias preguntas sobre las perspectivas de BuzzFeed para el futuro, incluyendo si una compañía con tantos imitadores puede aspirar a mantener su ventaja en el largo plazo. Peretti y sus inversionistas parecen pensar que sí, después de haber rechazado recientemente una oferta de adquisición por parte de Disney, valuada en 500 millones de dólares.

Ben Smith, editor en jefe de Buzzfeed, dice a Oberholser-Gee que copiar la fórmula no es tan simple como parece. “No se trata sólo de hacer más periodismo.”

Oberholser-Gee está de acuerdo. “Si sólo tienes la pieza tecnológica o sólo la editorial, creo que te será muy difícil replicar el éxito que Buzzfeed ha tenido.”

 

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