¿Cómo Coppel inundó (sin querer) con sus tiendas a México?

Agustín Coppel Luken, el director general de la cadena de tiendas departamentales más grande del país, cree que México está en una muy buena posición frente a sus rivales latinoamericanos. Advierte que con el precio del petróleo tan bajo, en otra época viviríamos un caos. Y nos habla de que su cadena todavía tiene espacio para crecer localmente y en el mundo. Próxima estación: Guatemala.   Culiacán, Sinaloa.- Cuando le preguntamos a qué atribuye el éxito de su empresa, su expansión acelerada y el creci­miento de sus ventas, Agustín Coppel Luken dice que fue muy disciplinada la dirección de su hermano Enrique durante muchos años, en el sentido de que si les fun­cionaba el modelo en una ciudad media de México, podía funcionar en todas las ciudades, con muy pocos cambios. “Enfocamos todo a que se hiciera un modelo estándar y eficiente, de construcción, de camiones, de centros de distribución, de diseño de tienda, de exhibición, todo muy en­focado a la repetición y a la estanda­rización. El mismo tubo de luz está en una tienda y en la otra, el mismo método constructivo, los mismos tableros de electricidad, los mismos pisos, eso nos dio una eficiencia y una forma de poder atender a todos. Si encontrábamos mejores maneras de hacer las cosas, las implemen­tamos a nivel nacional”, explica el presidente del Consejo de Grupo Coppel y director de la empresa. Considera que probablemente en el Distrito Federal sus tiendas sean una opción más de muchas, pero en un pueblo pequeño, de 100,000 habitantes, sus establecimientos re­saltan porque son las mismas con las que compiten en las grandes urbes. “Ahorita en el país todavía tene­mos mucho para dónde crecer”, dice el director de Finanzas de Coppel, Carlos Castro Vega. “Hay muchas ciudades y pobla­ciones de 100,000 y 80,000 habi­tantes que tienen gran potencial y estamos entrando en ellas. Tienes ciudades grandes en las que puedes abrir tiendas. Ahorita, aunque estás en Argentina y Brasil, tienes 17 en Argentina y 14 en Brasil, pero es un periodo de exploración, de prue­ba, buscando bien cómo puedes atender a otro mercado”, agrega Castro Vega. El siguiente punto a explorar es Guatemala. “Ahorita se está analizando y es muy probable. Puedes entrar orgánicamente o con adquisiciones, lo orgánico a nosotros se nos ha dado geográficamente, por cercanía, acá que está tan cerquita es como si te brincaras a otro estado de la República.” Castro Vega dice que este año abrirán entre 60 y 80 tiendas nuevas. En venta de ropa, mismas tiendas, registran un crecimiento de 20% de incremento comparado con el año pasado. En ropa, llevan un 13%. “Yo creo que en el año debemos de cerrar a ventas totales, como con un 25% en total de muebles y un 20% en ropa. Es un crecimiento muy bueno”, resalta el director de Finanzas.   El inicio Los cimientos de este im­perio comercial los colocó Enrique Coppel Tamayo en las calles de Sinaloa. Tenía una tienda, le iba muy bien, los clientes lo apreciaban porque él les daba crédito confiando solamente en sus promesas de pago, pero su edificio se le estaba cayen­do en pedazos de viejo. Tenía que mover su negocio para otra parte. Buscó y encontró a menos de 200 metros, por la misma calle, un local que se alquilaba, y lo rentó. Tardó seis meses en cambiarse, en alistar la mudanza. Temía perder todo por los retrasos, pero resultó que con la nueva tienda incrementó sus ventas al doble. Y no se animó a cerrar. “Por circunstancias del destino, se quedó con dos tiendas”, recuerda Guillermo Álvarez, quien cumple este año cinco décadas en la empre­sa. “Enrique comprobó que teniendo dos tiendas, las dos pueden tener éxito aunque estén muy cerca, siem­pre y cuando estén estratégicamente colocadas. Entonces, a qué lo llevó eso, a poner tres tiendas. Y después a poner cuatro. Entonces, en aquélla época, no nos dimos cuenta de nues­tra ventaja competitiva, pero ya éra­mos líderes. En Culiacán teníamos seis tiendas, y toda la competencia nada más una.” Cuando Guillermo Álvarez co­menzó a trabajar para Coppel Tama­yo, eran tres tiendas y alrededor de 60 empleados. “Me convertí en una especie de director general adjunto. Enrique Coppel Tamayo, el papá de los muchachos, era el director general y el dueño.” Eran tiendas pequeñas, mueble­rías exclusivamente. Un día, Guillermo le dijo a Enrique que ya estaban preparados para salir de Culiacán. “Él decía que fuera de Culiacán no quería, esa fue la razón por la que me dijo: prefiero que vendas otra cosa, que salir de Culiacán. Y esa fue la razón por la que entramos a vender ropa.” Guillermo Álvarez tiene la mirada perdida en un cuadro, sigue escarbando en su me­moria. “Empezamos a vender ropa y para esa época no sólo era uno el que empujaba, porque Enrique Coppel Luken, el hijo mayor, ya había entra­do a la empresa. Yo entré en 1965 y Enrique Coppel Luken, quien fue el que heredó la dirección de Enrique Coppel Tamayo, entró en 1970”. Todo ese tiempo trabajaron los tres en un privado común, porque era más barato y porque se mantenían actualizados de lo que estaba viendo cada quien. “En este edificio empezamos en el 2002, de tal manera que desde 1965, yo estuve compartiendo privado con los directores generales, hasta que nos venimos aquí, en el 2002 y ya tuve mi oficina propia.” Entraron a ropa partiendo de cero. “Nos empezó a ir bien”, dice Guillermo Álvarez. “Y Enrique Coppel Tamayo duró en la dirección general hasta 1985, quiere decir que trabajé 20 años con Enrique como director general. Él empezó su negocio, su primera tienda, debe haber sido pónle en 1945, de tal manera que él duró 40 años al frente de la empresa, cuando se inició con una tienda, y en 1985, entregó con 15.” Los ojos de Guillermo Álvarez se ponen más vidriosos: “Me acuerdo muy bien, me acuerdo muy bien que Enrique papá platicó conmigo. Y fue muy claro conmigo, me dijo: ya me voy a retirar, quiero decirte que por derecho laboral a ti te correspondería la dirección general, pero por derecho de sangre se la voy a dar a mi hijo. Y lo que te pido es que colabores con él y hagas buen equipo con él.”

Foto: Fernando Luna Arce. 

Cambio de dirección Don Guillermo acepta que fue una muy buena decisión dejar el negocio en manos de la familia, y argumenta décadas después: “Enrique tomó la dirección en 1985, con 15 tiendas, y la entregó en el 2007, 22 años después, pero con mas de 600 tiendas. Enrique sí fue un motor de impulsar, de crecer y crecer, y esa fue toda una aventura. Éramos muy pocos, entonces tenías que hacerla de todo, de ir a las ciudades a buscar puntos de venta, a platicar con los dueños de las propiedades, fuimos creciendo a Navolato, que está a 30 kilómetros; a Guamúchil, que está a 100; Guasave, a 150; Mochis, a 200; Mazatlán está a 200; nos fuimos a Ciudad Obregón; nos fuimos a Hermosillo; a Durango, y nuestra estrategia era seguir creciendo, en ciudades que fueran menos complicadas que Culiacán, o sea, que tuvieran menos habitantes, y nos fue muy bien.” Efectivamente hay un crecimiento fuerte, pero es un crecimiento que la verdad ya tiene algunos años, dice Carlos Castro Vega, el director de Finanzas de Coppel, quien trabaja en la empresa desde 1979. “Cuando comencé eran nueve tiendas, estaba en proyecto la de Sonora, la 10, en Ciudad Obregón. De nueve tiendas a 1,208 que somos ahorita, si te sacáramos el porcentaje, yo creo que sale un número muy exagerado.” En 1969, Coppel era una empresa de venta de artículos para el hogar, mueblera, con una gran oferta de refrigeradores, estufas, relojes y cosas así, dice Castro Vega. Después comenzaron a vender ropa en abonos a su clientela. Otra fecha importante fue en 1989, cuando comenzaron a vender zapatos. “Tuvimos éxito al atender a la base de la pirámide, que es un mercado popular, que en muchas ocasiones no puede adquirir los artículos más que en abonos”, dice el hombre que lleva los números de la firma con sede en Culiacán. “Posteriormente se da, unos años después, la adquisición de Canadá, eso nos permitió de golpe y porrazo pegar un brinco muy fuerte para quedar entre los primeros lugares en número de zapaterías. Esa adqui­sición de Canadá coincidió en esos meses con nuestra incursión en el Distrito Federal”, recuerda Castro. Hoy también tienen banco y afores, están además aprendiendo a vender en Argentina y Brasil. Y tam­bién compraron las tiendas Viana. “En el caso de Viana, teníamos en el DF alrededor de 52 tiendas, entre 50 o 55, y cuando sale la oportunidad de Viana, adquieres 51 puntos de venta de golpe, y ya duplicas prácticamen­te tu presencia en el DF. Que 100 tiendas para el DF en realidad no es mucho, para mí el Distrito Federal es una cantidad importante de ciu­dades juntas, pero eso te permitió de golpe crecer al doble”, agrega.   El éxito El señor Álvarez López vuelve a sumergirse en sus pensamientos y suelta tras un largo respiro: “Yo te diría que durante la época de Enrique papá fue un crecer lento, pero fueron los descubrimien­tos más importantes del éxito de hoy”. Y Guillermo Álvarez López dice “llevamos” porque durante 20 años fue el director adjunto de Enrique Coppel Tamayo, por 22 fue director general adjunto con Enrique Coppel Luken y lleva ocho años de director asesor y apoderado de Agustín Coppel Luken. “Al final quedé yo, Enrique es el mayor, yo soy el más chico de la fa­milia, quedé yo como sucesor por el voto de los socios”, recuerda Agustín Coppel Luken. El actual presidente y director de la cadena de tiendas departamentales más grande de México, con ventas por 85,523 millones de pesos y una utilidad de 9,028 millones de pesos en 2014, recuerda que fue una sucesión a muy buena edad. “Mi papá hizo la sucesión alrededor de los 60 años, y Enrique también, alrededor de los 60 años; hay una po­lítica de sucesión en la empresa, de todos los directivos, que es también alrededor de estos años. Pueden seguir trabajando; de hecho, Enrique sigue en la empresa, después de ocho años que llevo yo en la direc­ción. Él sigue trabajando en temas especializados y algunos otros di­rectivos que ya tienen muchos años trabajando en la empresa, siguen, pero ya no como cabezas de las subdirecciones o responsables finales, sino en un plan más de asesoría y de adopción de problemas.” Agustín Coppel dice que son siete hermanos y que son una familia de empresarios. “Vamos a cumplir 75 años de que mi papá fundó la empre­sa. Estuvo muchos años manejando una tienda, más de 25 años, muchos años más con dos o tres tiendas a nivel local. Costó mucho trabajo encontrar la fór­mula adecuada de atender el mercado y hacerlo de manera eficiente.” El CEO de Coppel explica que la familia ha estado muy presente en la empresa siempre. “Fue mi único trabajo. Yo entré a trabajar aquí hace como 27 o 28 años. Estudié merca­dotecnia en el Tecnológico de Monterrey; en aquélla época era una carrera nue­va, con la idea de enfocarme más en el área comercial de la empresa.”   —¿Está satisfecho con lo que ha logrado hasta ahora?—, le preguntamos a Agustín Coppel Luken. —Yo creo que el mercado que tenemos, el mercado objetivo, lo hemos atendido en los últimos 20 años, por poner un plazo de tiempo, de una manera muy directa y muy consistente, siempre ofreciendo crédito con una política muy abierta. Tratando de ganar clientes. Nuestro modelo es con mucho servicio, en la tienda, el gerente, el servicio de entregas y garantías, es un modelo diferente a solo de precio, de un supermercado o autoservicio. Aquí hay mucho servicio. Nos hemos acercado mucho a los clientes, estamos en más de 300 ciudades, 318 ciudades…   El escritor Elmer Mendoza escribió en octubre de 2013 en el diario El Universal que Agustín Coppel Luken, nacido en Culiacán en 1961, es un mexicano que se empeña todos los días en ennoblecer la idea de país que proyectamos al mundo. “Todos los días toma decisiones en ese sentido y no pocas veces se arriesga más de la cuenta. Soñar con un mundo mejor no es malo, pero trabajar por ello es mejor. Digamos que no es un hombre que se atrinchere en un campo donde se sienta seguro y necesario, sino que es abierto, polivalente y por tanto participa en tantos espacios como la situación lo exija.”   —¿Las críticas le molestan? —Yo creo que nosotros aguantamos bien las críticas. Es una empresa grande, estamos por muchos lados, suceden muchas cosas. El otro día decía: por qué hay tantos problemas ahora en Coppel, pero porque estamos en todos lados. Si en un lugar hay un problema con una inundación, pues allá tenemos problemas. Y si hay en otro lado con una manifestación, allá tenemos problemas. En todos lados… Donde hay violencia, también nos afecta.   —Vi su mapa de riesgos, y a sus expertos en ciberseguridad… —Estamos tratando de ayudar a manejar los riesgos, a manejar las crisis. Gracias a eso se ha manejado bastante bien, y nos han servido mucho en épocas de ciclones, de inundaciones. Son durísimas, terribles, y se tiene que actuar y hacer muchas cosas. La competencia también hace muy bien las cosas, Wal-Mart y todos ellos, se preparan muy bien para eso, y reaccionan y vuelven a sacar las tiendas adelante más rápido que nadie, y ahí es cuando te das cuenta que si se acaban los supermercados, en una semana se pone la ciudad casi en la época de las cavernas. Tenemos que reaccionar muy rápido.   —¿Cómo hace para administrar todas sus responsabilidades? —El negocio, por ser grande, también tiene muchas ventajas. Si estuviéramos nomás en Guerrero y sucede un problema como el que sucedió, y tuviéramos nomás ahí las tiendas, pues no sé, los comerciantes de Guerrero estaban tronando. O si nomás tuviéramos en el centro de la Ciudad de México, cuando se cerró todo, o sea, afortunadamente el tamaño te da más seguridad. Parece que son muchos problemas, sí, pero todos los problemas son de una dimensión a una escala más chica, porque tenemos una escala más grande que soporta lo demás.   —¿Qué momento político está viviendo México? —Vamos comparándolo, ¿no?, con otros países. Realmente está en una situación mucho mejor que todos los latinoamericanos, incluyendo Chile, incluyendo Colombia, realmente está en una mejor situación. Hasta en el tema tan difícil que es la corrupción (…) Los demás países también tienen muchos problemas. Y México logró abrirse, y los mexicanos están consumiendo productos hechos aquí que tienen insumos internacionales a buenos precios y se hacen competitivos, y también pues productos que se consiguen en el extranjero a mejores precios. Se abrió y la industria tuvo muchos problemas para aceptar esa apertura, pero es un camino, una decisión de país muy importante que se tomó y que ya se tiene. Ahorita para que se abra Brasil, todavía ni siquiera empiezan, o sea, estamos hablando que están como 20 años atrasados en esa área. Chile sí está abierto, y Colombia, pero Brasil y Argentina están totalmente cerrados y creen que van a salir adelante así, aislados. Y ahorita que están los commodities pues mal de precio, pues están en una situación gravísima.   —¿Cómo estamos? —Yo creo que estamos en eso, en democracia, y estamos evolucionando de haber sido un país que tenía mucho control de la libertad de expresión a ser un país que ya no tiene tanto control de la libertad de expresión, o es una autocensura más bien, o te recomiendan que no estés diciendo cosas, pero no como antes, que era mucho más agresivo eso (…) Creo que en México estamos en una muy buena posición respecto de Latinoamérica y bueno, este año, con el precio del petróleo a la mitad de lo que estaba, yo creo que en otras épocas esto hubiera sido un caos. Y lo único es que no estamos creciendo tanto, tenemos un crecimiento muy pequeño, eso es un buen resultado, a como están los precios del petróleo y como está afectando. Pemex está haciendo unos ajustes que nunca había hecho y en el gobierno están haciendo unos ajustes también que nunca se habían hecho y que son muy positivos.   —¿Ustedes enfrentan problemas? —Estamos enfrentando problemas en Brasil, graves, para sacar adelante las tiendas. No es fácil el entorno de Brasil, ya Elektra salió de Brasil y han salido otros. Estamos ahí luchando, no va a ser fácil. Y en Argentina también, no sabemos qué va a pasar con el país, también estamos enfrentando problemas. Por eso llegamos aquí y todo en orden, comparado con las situaciones de allá. Aquí internamente ya estamos en todos lados, pero tenemos un campo de crecimiento muy grande.   Y resulta que Enrique Coppel Tamayo, el fundador de la empresa, no quería salir a otras ciudades porque no deseaba romper su rutina. “Salía a las ocho de su casa y se iba a la bodega. Se paseaba con el gerente por toda la bodega, platicando con él y viendo esto y aquéllo. De ahí se iba a una tienda, y de ahí se iba a otra tienda, y venía llegando a la oficina como a las 12 o a la una. En la tarde, trabajaba en la oficina, pero todos los días visitaba todos los centros de trabajo. Él no quería que pusiéramos tiendas en otra ciudad porque decía: voy a sentir que no es mía, porque no la voy a ver. Esa manera de trabajar se la inculcó muy bien a sus hijos, tú los ves cargando roperos en las bodegas, los ves viviendo las tiendas. A la hora de vivirlas, cuando platicas con tus empleados, es cuando te surgen los éxitos”, comparte nostálgico Guillermo Álvarez López, el hombre que durante 50 años ha vivido la transformación del negocio y que, por derechos de sangre nunca encabezó.