Cuando las empresas alcanzan solidez económica y organizacional se encuentran ante la oportunidad de crecer y considerar la adquisición de otras compañías. Sin duda, las fusiones ayudan a incrementar la productividad, la rentabilidad y los beneficios.

Una vez convencido de esto, el empresario hace un llamado a su equipo estratégico para explorar el terreno, construir el caso de negocio y elegir cuáles serán los prospectos viables para realizar la adquisición. Con una selección más concreta de compañías candidatas, y habiendo contactado con los representantes legales, se llevan a cabo los estudios de factibilidad necesarios para asegurar la efectividad de la operación.

No obstante, el tema de Recursos Humanos y el impacto que puede inducir a favor o en contra del éxito de una fusión, suele minimizarse. Obviar este aspecto puede tener repercusiones graves y el equipo de trabajo debe considerar seriamente estos factores.

Érase un proyecto de fusión

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El volumen de fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions, M&A) en México va en aumento, incluso a pesar de las perspectivas en contra y de factores externos como la nueva política económica e internacional de Estados Unidos.

De hecho, las empresas de la Unión Americana son las que más han apostado por realizar este tipo de operaciones con México.

Este comportamiento no ha estado exento de problemas que deben ser tomados en cuenta por parte de los equipos que construyen los casos de negocio, realizan la investigación y concretan las compras. En 2016, de acuerdo con un estudio global sobre el tema, en el que se analizaron 450 operaciones de este tipo, existen tres alertas relevantes, que son:

  • Aceleración excesiva del proceso: En 2016, 41% de los compradores reportó que hay menos tiempo para completar un due-diligence apropiado.
  • Menores niveles de transparencia: En el mismo año se registró que el 33% de los compradores señalaron que los vendedores ofrecen menos información.
  • Efecto negativo de los Recursos Humanos: El 55% de los compradores, incluyendo los corporativos y los de capital privado, indicó que los retos relacionados con la gestión de las personas, continuarán siendo un riesgo significativo.

Llevar a cabo un due-diligence de Recursos Humanos se vuelve indispensable como una medida para mitigar el efecto negativo que representa la carencia de este análisis.

La información sobre el margen de utilidad o resultado de la operación es el principal indicador para la valuación de empresas, pero no es el único. Es indispensable considerar que el costo de la compensación de los empleados tiene una relación directa con el valor de la compañía. Se vuelve crucial la necesidad de contar con información transparente, fidedigna y oportuna proporcionada al comprador, por parte del vendedor, de lo contrario, podemos inferir que la probabilidad de que existan errores en los supuestos y proyecciones financieras en las valuaciones de empresas es mayor de lo esperado; es decir, se estaría cerrando el trato por una adquisición donde se desconoce el efecto real que podría representar el costo del talento.

Profundizar en la información de RH

Diversas investigaciones indican que las fusiones y adquisiciones reportan fallos importantes o riesgos de implementación debido a la gestión de Recursos Humanos de 60% y 70%. Al respecto, la recomendación incluye realizar una revisión de aspectos que podrían incrementar las amenazas en un proceso de integración de empresas.

  • Costo por retención de talento C-Suite: El 70% de la gente renuncia por causas asociadas al liderazgo de sus jefes. Luego entonces, el comprador necesita evaluar el potencial de permanencia, retención o sucesión del talento estratégico a fin de garantizar el éxito de todas las sinergias posibles por el impacto que éstas tienen en el clima organizacional, la gestión del cambio y la adopción de una nueva cultura.
  • Costo según diferencias salariales: La armonización de los salarios y beneficios tendrá que realizarse previo estudio de la corporación que será comprada, evitando así la aplicación generalizada de tabuladores y las variaciones onerosas derivadas de una rotación excesiva. Las diferencias salariales cobran relevancia si existen diferentes oficinas, plantas o sucursales.
  • Costo por salario emocional: El comprador tiene que estimar los recursos que serán necesarios para mitigar el impacto del cambio. Estos se traducen en beneficios que pueden impulsar y estimular a los colaboradores a permanecer y redoblar esfuerzos para la calidad, mejora continua, productividad y rentabilidad durante la fusión.
  • Costo asociado a diversas formas de contratación: La prevalencia de una mezcla de variantes para adquirir e incorporar talento puede representar un costo adicional al ejecutar un proceso de homologación. Si el comprador tiene políticas diferentes, podría ser necesario realizar movimientos de personal importantes, convirtiéndose en un gasto a considerar.
  • Costo por riesgos laborales: El comprador deberá estudiar la situación de la empresa que se comprará en materia de seguridad social, seguridad física en las instalaciones y procedimientos, aspectos fiscales vinculados con el tema, así como el estatus que guardan las relaciones sindicales.
  • Costos de propiedad intelectual: Durante la fusión y la gestión del cambio se producirán altas, bajas y movimientos de colaboradores; de ahí que sea necesario estimar el costo de la transferencia de propiedad intelectual y conocimiento. El objetivo es evitar la pérdida de este capital intelectual durante el proceso.
  • Costos por pasivos laborales: Todo lo relacionado con la edad de la fuerza laboral, existencia de previsión para liquidaciones, planes de retiro y fondos de pensiones.

Al tener en el radar el estudio sobre el efecto que tendrá Recursos Humanos en las fusiones y adquisiciones, los compradores pueden reducir el riesgo asociado a la valuación y gestionar con mayor efectividad el fondo de contingencia (escrow account). Con una consultoría adecuada es posible reducir del 30% al 10% esa previsión, contribuyendo a una fusión y adquisición exitosa.

 

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LinkedIn: adrianocesario1

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