El forastero que hace recuperar altitud a Bombardier

Por Jeremy Bogaisky A última hora de un jueves de enero de 2015, Alain Bellema­re estaba sentado en su oficina en United Technologies en Hartford, planean­do su siguiente movimiento. A sus 53 años de edad, lo habían pasado por alto para ser CEO, y la compañía acababa de anunciar que renunciaría a su trabajo como jefe de la División Aeroespacial del conglomerado. Fue entonces cuando recibió una llamada de su compañero nativo de Montreal, Pierre Beaudoin, el CEO de Bombardier. Beaudoin dijo que enfrentaba una crisis. Su padre, Laurent, había transformado la compañía canadien­se, de ser un fabricante regional de motos de nieve, a un gigante ferro­viario y, más recientemente, a un terrier [tipo de avión] aeroespacial que le pisaba los talones a Boeing y Airbus, dando a su familia una for­tuna multimillonaria en el proceso. Pero Pierre había llegado demasiado lejos con la aeronave CSeries, el primer avión que Bombardier desa­rrolló enteramente en casa, dirigido a un nicho de mercado situado entre el jet regional y un Boeing 737. Bombardier se estaba preparando para decepcionar a los inversionistas con una pérdida trimestral de 1,600 mdd. ¿Tal vez Bellemare podría ayudar? Bellemare dijo que no, pero un viernes, unas semanas más tarde, se fue a Montreal para reunirse con Beaudoin, en lo que pensó que sería una visita rápida. Con el informe de ganancias en puerta, Beaudoin pre­sionó a Bellemare para que se con­virtiera en el ceo de Bombardier y le pidió que se quedara para reunirse con la junta directiva. Para el lunes, “necesitaba encontrar un lugar don­de pudiera limpiar su camisa” Bellemare lo dice entre risas. Su esposa envió ropa desde su casa en Connecticut. Literalmente, no regresaría al hogar durante otros dos años, cuando el mayor de sus dos hijos se graduara de la escuela se­cundaria. En una campaña de ventas en sus primeros 10 meses, Bellemare encontró el efectivo para mantener la compañía en funcionamiento, me­diante la venta de nuevas acciones, bonos y activos, con lo que obtuvo un total de 5,600 mdd, incluyendo 1,000 mdd en fondos del gobierno de Quebec (Bombardier es uno de los empleadores más grandes de la provincia, y que da altos salarios). Acabó con la fuga financiera de la CSeries otorgando, simplemente, una participación mayoritaria en el programa a Airbus, el competidor que más había hecho por sofocarlo. En los últimos tres años, Bellemare ha puesto a Bombardier en el cami­no hacia uno de los cambios indus­triales más notables en los últimos años. Y ha terminado sin ceder a una fuerte presión para acabar con la es­tructura de doble stock, que permite a la familia Bombardier-Beaudoin controlar la compañía con sólo un 12.3% de participación. Habiendo estabilizado Bombar­dier, Bellemare enfrenta la difícil ta­rea de reactivar el crecimiento. Los ingresos cayeron, de 20,000 mdd en 2014, a 16,200 mdd en 2017, pero la compañía ya no sufre hemorragias: después de 10 pérdidas trimestrales consecutivas, se recuperó un poco en los últimos dos. “Bellemare está haciendo cosas increíbles”, dice Richard Aboula, un analista de Teal Group. “Pararon el sangrado. Ahora tienen que restaurar la circulación”. Joseph-Armand Bombardier fue un mecánico franco-canadiense que había estado haciendo retoques durante casi una década en su pequeña tienda, en el área rural de Quebec, cuando, tratando de cons­truir una moto de nieve en 1934, su objetivo se vio obstaculizado por la tragedia: incapaz de llegar al hospital en una tormenta de nieve, su hijo de dos años murió de apendicitis. Para 1942, Bombardier había incorporado su compañía de “autos de nieve”, que fabricaba vehículos grandes para varios pasajeros, que servían como ambulancias, autobuses escolares y furgonetas de correo. Pero fue el yerno de Bombardier, Laurent Beaudoin, un contador del pequeño pueblo de Quebec, quien convirtió la compañía en un ícono canadiense y, a la familia, en lo más cercano que Quebec tenía de realeza. Su modus operandi: adquirir compañías en dificultades y conseguir generosos subsidios gubernamentales. Laurent se hizo cargo de la compañía en 1966, a los 27 años de edad, tras la muerte de Bombardier. Después de que el negocio de las motos de nieve se derrumbara durante la crisis del petróleo de 1973, se lanzó al equipo ferroviario, ganó una licitación para construir trenes para el metro en Montreal, seguido (en 1982) por un contrato de 660 mdd (1,800 mdd de hoy) para los vago­nes del metro de Nueva York, y casi duplicó los ingresos anuales de la compañía en ese momento. Una serie de adquisiciones europeas llevaron a Bombardier a la van­guardia del mercado de equipos ferroviarios a principios de la década de 2000. Lo siguiente: la industria aeroespacial. Laurent com­pró Canadair del gobierno canadiense, en 1986, por 120 mdd, luego de que Ottawa cubriera más de 2,000 mdd en costos de desarrollo para su avión de negocios Challen­ger. Combinada con Learjet, que había sido adquirida en 1990 de su matriz en bancarrota, Bombardier vivió el auge de aviones de negocios a finales de los 90, y superó a Gulfstream en las listas de ventas. Bombardier convirtió al Challenger en el Canadair Regional Jet (CRJ) de 50 asientos, el primer avión regional del mundo. Fue un ganador: con el combustible de avión barato en los años 90, las aerolíneas estadou­nidenses obtuvieron cientos de CRJ para reemplazar los aviones propulsados por hélices en rutas de corta distancia a ciudades más pequeñas. Luego vino la gran apuesta: el primer avión comple­tamente nuevo de Bombardier, el CSeries. La idea nació de la confianza que ganaron a principios de la década de 2000, después de su doble éxito aeroespacial y del temor de que el mercado aeronáutico regional se redujera, a medida que los precios del petróleo subían y la conso­lidación de las líneas aéreas reducía las redes de rutas. Pierre, el hijo y el heredero de Laurent, aparentemente, creía que había un nicho en el mercado para un avión que fuera eficiente en combustible, en algún lugar entre los aviones regionales y los aviones más pequeños de Airbus y Boeing, el A320 y el 737. En 2008, después de que Pierre se convirtió en ceo, la junta le dio luz verde. Pero Beaudoin subestimó la ferocidad con la que Airbus y Boeing responderían. Los gigantes se movie­ron para erosionar la ventaja de la eficiencia de la serie CS, desarrollando versiones del A320 y el 737 con nuevos motores. Cuando las aerolíneas consideraron la posibilidad de comprar CSeries, Airbus y Boeing contrarrestaron con ofertas de cortes en aviones más grandes. Beaudoin no implementaría descuentos, creyendo que la CSeries debería tener una prima. En medio de ventas lentas y problemas técnicos, la fecha de lan­zamiento se extendió de 2013 a 2015. Los costos de desarrollo se dispara­ron, de un estimado inicial de 3,400 mdd, a 6,000 mdd. Mientras tanto, la división de aviones comerciales de Bombardier estaba quemando miles de millones en el diseño de otros dos aviones nuevos: el Learjet 85 y el Global 7000. La división de trenes se había retrasado mucho en los proyectos de vagones en Nueva York, Toronto y Suiza. Con poco dinero en efectivo y el creciente descontento de los inversionistas, Bombardier tuvo que acudir a los mercados de capitales. Beaudoin no era el hombre que pudiera sacarlo adelante. Beaudoin sale; entra Bellemare. Bellemare tenía una reputación como un ope­rador inteligente y profundamente conectado, después de sus 18 años en United Technologies. De voz grave y mucha energía, puede ser encantador o autoritario en cuestión de segundos. A su llegada, no había apreciado cuán profundos eran los problemas en todas las divisiones de la compa­ñía, además de la CSeries. “Antes, básicamente había presión en todas partes”, dice, afirmando que dormía sólo tres horas al día durante los primeros nueve meses de trabajo. En su primer día, Bellemare salió “al camino” para recaudar dinero. Para fines de 2015, había recaudado esos 5,600 mdd, suficientes, pensó, para que la compañía sobreviviera el siguiente año, tal vez dos. Te puede interesar: Bombardier pierde 981 millones de dólares en 2016 Pero los inversionistas opinaron lo contrario. El precio de la acción se hundió 70%, de 2.69 dólares canadienses el día antes de su nombramiento, a 77 centavos en febrero de 2016. Una gran parte del efectivo provino de la venta de una partici­pación del 30% en la unidad ferro­viaria, Bombardier Transportation, que representa casi la mitad de los ingresos de Bombardier, al fondo de pensiones de Quebec por 1,500 mdd (el fondo obtuvo un dulce retorno anual garantizado de al menos 9.5% de la firma hambrienta de efectivo). Paralelamente a la recaudación de fondos, Bellemare ajustó las operaciones y redujo los costos. El ferrocarril era un objetivo primor­dial: era una colección de empresas no integradas, compiladas mediante adquisiciones en todo el mundo. Con el nuevo jefe ferroviario, Lau­rent Troger, Bellemare despidió rá­pidamente a 7,700 personas, redujo el número de proveedores de 10,000 a 4,500 y terminó la producción de productos duplicados en diferentes países. Al darse cuenta de que el mercado de aviones comerciales era tan intenso, redujo la producción, de unos 200 aviones en 2015, a 138 en 2017. El Learjet 85 se canceló con una pérdida de 2,600 mdd, y el Global 7000 se retrasó hasta finales de 2018. El mayor dolor de cabeza siguió siendo el CSeries: finalmente entró en servicio en 2016, pero simplemente no se estaba vendiendo. Bellemare actuó para acabar con la pesadilla. Después de que el gobierno canadiense desalentara un acuerdo con una firma china de propie­dad estatal, Bellemare eligió a Airbus, que acordó, en oc­tubre de 2017, adquirir una participación del 50.01% en el programa, a cambio de cubrir la mayoría de los costos actuales. Ningún dinero cambió de manos. (La provincia de Quebec retiene el 16%; Bombardier, el 34% restante.) El trato finalmente frenó el drenaje de efectivo. “Estamos empezando a pensar en lo que viene”, dice Bellemare. “¿Cómo podemos comenzar a desplegar capital de una manera disciplinada y estratégica?” El camino hacia adelante para Bombardier sigue siendo limitado, con Bellemare enfrentando una deuda a largo plazo de 9,000 mdd. La principal prioridad: mejorar el flujo de efectivo para comenzar a reducir esa deuda. Dados los ricos términos de la inversión del fondo de pensiones de Quebec en la unidad ferroviaria, la recompra de la participación también es una prioridad en su lista de objetivos. Bombardier tiene presupuestados aproximadamente 800 mdd al año para invertir en investigación y desa­rrollo hasta 2020, muy por debajo de lo que se necesita para desarrollar un nuevo y gran avión. Pero Bellemare ha demostrado que puede hacer un buen uso de los fondos limitados. En medio de las peores luchas de la compañía, él dio luz verde a un programa para prepararse para un futuro posterior a CSeries. En mayo, Bombardier sorprendió a la indus­tria al presentar nuevos modelos de dos de sus grandes jets ejecutivos altamente rentables: el Global 5500 y el 6500, con los nuevos motores Rolls-Royce Pearl La compañía los había mantenido en secreto, una hazaña rara en un mundo donde los avistadores de aeronaves se esconden en todos los aeropuertos. Los dos aviones saldrán al mercado un año después del nuevo avión de negocios estrella de Bom­bardier, el Global 7000, retrasado, renombrado como 7500, un avión de 73 mdd y 19 pasajeros, con un al­cance líder en la industria de 7,700 millas. El momento es bueno, con el mercado de la aviación de negocios mostrando vida por primera vez desde la Gran Recesión. A lo largo de 2020, Bombardier espera que las ventas generales aumenten un 25%, a 20,000 mdd, y la división Busi­ness-Jet representa tres cuartas partes del crecimiento. Todas las demás áreas de la fir­ma son objeto de rumores que ha­blan de fusiones y adquisiciones. Es probable que algunas partes, como sus jets regionales y turbopropul­sores, enfrenten problemas para atraer a los compradores. La divi­sión de Irlanda del Norte, donde Bombardier fabrica el innovador “ala compuesta” para la CSeries (ahora denominada Airbus A220), podría atraer un interés mayor. Un comprador obvio: el propio Airbus. Con la asociación de las compañías, “de facto vamos a con­vertirnos en un proveedor impor­tante para Airbus, pero las opor­tunidades para seguir creciendo aún se presentan atractivas”, dice Bellemare. “Desde la cabina hasta las alas y el fuselaje, tenemos ca­pacidades de las que Airbus puede beneficiarse”. Una cosa es induda­ble: Bombardier ya no se enfrenta a un aterrizaje de emergencia. “No nos escapamos de los problemas ni de las preguntas”, dice Bellemare… “corremos hacia éstos”. Reflexión final

“Sólo hay dos cualidades en el mundo: eficiencia e ineficiencia. y sólo dos tipos de personas: las eficientes y las ineficientes”: George Bernard Shaw