Es muy difícil hablar de patrones disfuncionales. A nadie le gusta escuchar que lo que lo que hace está mal, que su enfoque es equivocado o que su proyecto no va a funcionar. Es más complejo cambiar. No podemos modificar aquello que no logramos ver.
A lo largo de mi experiencia como consultora, me he enfrentado con el reto de decirle a mis clientes que sus procesos no funcionan. Da miedo enfrentar ese momento de verdad en el que ya detectaste qué es lo que se debe cambiar, porque creemos que es imposible desarraigar ciertas tradiciones muy arraigadas, modificar las ideas del dueño de la compañía, mover los proyectos del jefe y hay razones sólidas para temer.
Podemos caer en la tentación de elevar los hombros y suspirar resignados frente a eso que creemos es una montaña imposible de mover. La buena noticia es que la promesa de cambio es un anhelo posible. Claro, hay que fertilizar el terreno para poder cosechar sus frutos.
Con frecuencia nos preguntamos por qué hay círculos viciosos que se repiten a pesar de que es evidente para todos que no traen nada bueno. Hay una especie de mala resignación, de conformismo con el status quo, incluso hay un pesimismo soterrado que inhibe la creatividad y mata los procesos de innovación. Al mirarlo a fondo, podemos ver que los miembros del equipo de trabajo saben que pueden hacer las cosas mejor, incluso lo anhelan, pero han dejado de intentar porque creen que es muy complicado sino imposible lograr un cambio.
Para mi sorpresa y seguramente para la tuya también, es muy frecuente sobredimensionar los obstáculos que evitan el cambio. Lo más sorprendente es darnos cuenta de que esos estorbos son más ligeros que lo que creemos. Lo primero es entender. Muchos líderes son adversos a la crítica porque creen que se trata de algo personal en vez de un tema profesional. Me ha pasado con ejecutivos de grandes corporativos y con emprendedores que se aferran a sus ideas. No importa, la buena noticia es que la promesa de cambio es un anhelo posible si la abordamos desde una perspectiva correcta.
Recientemente, fui invitada a dar una plática en la que reflexionamos cuáles son las empresas que propician el progreso. La conclusión de la charla fue que las organizaciones que están preparadas para escuchar con apertura de mente dónde se encuentran sus puntos débiles, son aquellas que permiten el cambio positivo. Porque, evidentemente, no se trata de cambiar por cambiar. Se trata de mejorar, de progresar, de permitirnos llegar a las metas planteadas.
Al término de la plática, un empresario muy joven se acercó y me contó que acababa de tomar las riendas de la empresa familiar. Me pidió que fuera a dar un taller de cambio positivo a su compañía. Albergaba la esperanza de que pudiera convencer a sus mandos medios y alta dirección de ampliar su visión.
Esos son retos muy satisfactorios, ya que los ejecutivos eran personas con experiencia que vieron crecer al que ahora es su jefe y tendían a subestimar sus opiniones y a criticar la nueva dirección que quería darle a la organización. Le advertí que estos procesos parecen saltos mortales, pero que si lográbamos penetrar en el espíritu de negocios de los participantes, podríamos generar el cambio.
Por supuesto, durante las sesiones del taller, muchos ejecutivos se sintieron incómodos e incrédulos. Claro, es parte del paquete. Sin embargo, hubo un momento de quiebre en el que, en forma virtuosa, los participantes le encontraron sentido al proceso de cambio.
Cambiaron la visión del no se puede a la de cómo hago para que se pueda. Cayeron en la cuenta de que las nuevas posibilidades les darían mejores situaciones de negocios que serían benéficas para la empresa y para su vida personal. De hecho, al final de los talleres, hubo una sensación de entusiasmo, una especie de alivio. Por fin, muchas ideas se iban a desenterrar y se despertarían los procesos creativos y de cambio.
La clave se encuentra en un liderazgo positivo y en la cultura corporativa. A lo largo de mi experiencia como consultora, me he dado cuenta de que el cambio corporativo tiene que surgir de lo profundo de la empresa. Si el líder no promueve el cambio y no hay mejor forma de promoverlo que el ejemplo, no habrá nada. Además, el cambio anhelado se tiene que sustentar en las historias de éxito y en los principios fundacionales de quienes le dieron estructura.
Se trata de rescatar lo que funcionó en el pasado, no de llegar como un chivo en cristalería a destruir para construir de nuevo. Eso sería incendiar todo un cúmulo de activos intangibles que están a nuestra disposición. El cambio debe edificarse sobre una piedra angular del pasado para que lo nuevo se pueda enraizar, el equipo de trabajo tenga algo a qué aferrarse y eventualmente, puedan migrar al cambio.
La cultura corporativa que sustenta el cambio funciona así:
- Los ejecutivos son personas inteligentes, por algo están ahí. Conocen el negocio y saben distinguir las bondades y justipreciar los riesgos. Ellos tienen que ser los cómplices del cambio.
- La cultura corporativa tiene que adaptarse a las circunstancias y responder a las exigencias del mercado.
- Es importante buscar un cambio en los comportamientos y ser consistentes con los principios y valores empresariales. Son muchos los casos en los que los procederes y la filosofía de la empresa son antagónicas.
- La fórmula del cambio es: información más motivación.
- Un elemento muy importante es la consistencia. Si los comportamientos observados nos alejan del cambio deseado, es momento de corregir el rumbo. La firmeza es importante.
- Los avances rumbo al cambio deben de ser festejados y premiados. Incluso si son pequeños, en un principio es muy importante recompensar a aquellos que se están afiliando a las nuevas prácticas. Esto propiciará que los demás miembros de equipo sigan ese rumbo.
- Es necesario poner atención a los elementos relevantes del mercado y del medio ambiente. El análisis y la transmisión de las mejoras que traerá el cambio serán el mejor catalizador.
Tal como lo dijo el gran Peter Drucker “el cambio empresarial se da a partir de la claridad y la correspondencia entre el liderazgo y la cultura empresarial”. Cada organización deberá contar con un líder que promueva el cambio desde el centro de la estructura, que elimine procesos disfuncionales y que facilite la consecución de ese anhelo y la promesa se cumpla a carta cabal.
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