Por: Alejandro Salcedo Romo y Karla Cuilty Esquivel
Las empresas familiares son importantes para el desarrollo económico y humano. Con frecuencia, sus posiciones directivas son ocupadas por miembros de la familia quienes tienen un alto nivel de compromiso, una mayor libertad para ejercer acciones con rapidez y fluidez, así como un vínculo afectivo con la organización. Varias de sus complicaciones surgen al interactuar la vida familiar con la empresarial.
De acuerdo con la investigación del Centro de Investigación para Familias de Empresarios CIFEM-BBVA del IPADE, el liderazgo femenino representa 23% en las empresas familiares mexicanas. La cifra se incrementó 5 puntos porcentuales respecto al año anterior, pero todavía falta inclusión de mujeres para alcanzar el equilibrio.
Al seguir el modelo tradicional familiar, las empresas familiares mantienen los roles masculinos y femeninos establecidos por los cánones sociales históricos. La invisibilidad femenina y su limitación al apoyo emocional siguen siendo comunes. Sin embargo, al pertenecer estas mujeres a la familia pueden presionar para su inclusión y fomentar pagos remunerados justos, por eso se observa una mayor inclusión y menores diferencias salariales de género en las empresarias familiares que en otras.
No obstante, estudios señalan que los sucesores masculinos son preferidos, con frecuencia, sobre las mujeres. Un punto focal que parece favorecer a los varones en los puestos directivos está en que las empresas familiares aprenden organizacionalmente mediante la acumulación, articulación y codificación del conocimiento. Este proceso es conocido como “ciclo de evolución del conocimiento”. Por diversas razones, las hijas y nietas son menos alistadas en este proceso informal de formación empresarial. Esta diferencia podría explicar la menor presencia de mujeres en papeles de liderazgo en estas empresas. Modificar estos comportamientos podría ayudar a un acceso más igualitario a los puestos de liderazgo en el largo plazo y conformar un equipo de talento familiar incluyente.
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Una empresa familiar controladora acostumbra ciertas prácticas como acciones de doble clase, representación desproporcionada en el consejo, participaciones cruzadas y acuerdos de voto. Todas ellas parecen neutralizar los efectos del liderazgo femenino. Por ello, la probabilidad de incluir a mujeres disminuye al no ser percibidos sus beneficios. Evitar estos comportamientos perjudiciales, tanto para la evolución sana de la empresa como para el liderazgo femenino, tal vez posibilite vislumbrar el potencial de las mujeres en estos puestos e incrementar su presencia.
Por lo general, se observan sesgos de género en las evaluaciones de los subalternos en empresas familiares y no familiares. Los varones evalúan de forma poco favorable a las líderes y las mujeres son severas con su efectividad. A pesar de esto, los equipos con líderes mujeres muestran mejor rendimiento, sobre todo cuando se requieren tareas cooperativas.
Cuando las mujeres forman parte de la Alta Dirección en las empresas familiares, se observa una mayor compatibilidad con las habilidades modernas demandadas. Ante el futuro desafiante que enfrentan las empresas, el desarrollo de capacidades dinámicas, es decir, aquellas que son puente entre el presente y el futuro, son indispensables. La incorporación de estas capacidades facilita tomar decisiones adecuadas en el momento correcto. La innovación es una de ellas y las mujeres tienen ventaja. Un estudio comparativo de 20 años muestra que las directoras de tecnología tienen un mayor impacto en la innovación que los directores. En el ambiente colaborativo fomentado por las directoras parece encontrarse la causa de esta diferencia.
Otro ejemplo significativo se encuentra en las competencias descritas en el Estudio Global de Liderazgo Ejecutivo, en el que se identifican 10 competencias de liderazgo ejemplar, dentro de las que las mujeres suelen destacar en la mayoría.
En conclusión, por sus peculiaridades, las empresas familiares pueden insertar a las mujeres en los puestos directivos con dinamismo, siempre y cuando las mismas familias procuren dotar de habilidades empresariales semejantes a todos los miembros sin distinguir el género y aprovechen sus talentos individuales.
Contacto:
Profesor de las áreas de Factor Humano y de Empresa y Familia del IPADE Business School.
Investigadora Sénior del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección del IPADE Business School.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
