Una cosa es ser un líder presente y conciente de todo lo que sucede en su ámbito de competencia y otra muy diferente ser una persona que quiere controlar todo lo que pasa en su entrono. Es cierto, la frontera es delgada y puede ser confusa. ¿Hasta dónde debe llegar un líder comprometido y en qué momento debe soltar? Estas son preguntas pertinentes, lo complejo y confuso pueden ser las respuestas. Es por ello que es necesario andar con precaución. Ya lo decían las abuelas: todos los extremos son malos. La microgestión se entiende como una práctica de administración de personal —no corporativa— que implica la supervisión estricta de las tareas asignadas a los empleados por parte del de su superior jerárquico. El foco se apunta más que en forjar colaboradores, en tener subordinados. Por lo general, la microgestión no es una práctica fomentada por la empresa sino que se trata de un rasgo de la personalidad del líder.
Habrá que aclarar que esos rasgos de personalidad no son deseables en ninguna circunstancia. Siempre generan consecuencias poco deseables si no de inmediato, sí con el tiempo. Lo triste es que la microgestión lejos de fomentar crecimiento y generar aspectos gloriosos, lo que nos trae encima es una situación que produce atrocidades y tormentas. Es como una víbora hambrienta que se muerde su propia cola. La microgestión es un vicio que se quiere vender como virtud. Cuidado. Es fácil caer en esta tentación sin darnos cuenta de las consecuencias dañinas que trae consigo. Es el resultado de un manejo egolatra que cree firmemente que si las cosas no las hace uno, o no se llevan a cabo o no salen bien. Es el jefe que no conoce límites, que no respeta y que se esconde bajo el velo de buscar un mejor resultado. Por supuesto, alguien podría intentar paliar la conducta, sosteniendo que se trata de control. Claro que no, hay sus diferencias.
Por supuesto, hay que subrayar que el control es una parte del proceso administrativo que además de ser necesario es intrínseco a la obtención de resultados. La diferencia entre el control y la microgestión es que el primero pide datos concretos, busca resultados específicos y es sumamente cuidadoso al valorar los indices de desempeño, mientras que la segunda tiene la consigna de buscar el prietito en el arroz, de estar metiendo la nariz en todo al tiempo que se entorpece el trabajo del equipo y quebranta la voluntad humana.
Recientemente, me topé con un artículo muy interesante del psicoanalista y escritor Robert Jay Lifton que habla sobre lo que setenta años de estudio del horror le han enseñado sobre la voluntad humana. Me llamó la atención como escribe sobre personas que cometen monstruosidades en una situación que genera desenfrenos y que muchos líderes confiesan que nunca lo harían en circunstancias diferentes. Es decir, se exceden porque pueden. Estas prácticas, a corto o largo plazo, terminan produciendo inseguridades, tensión emocional, descontento y falta de confianza en sus capacidades como equipo y en lo individual. Desmotivan y transforman a los equipos en grupos sin iniciativa ni creatividad. Y, por supuesto, una microgestión continuada puede llegar a provocar estrés, nerviosismo e incluso diferentes problemas de salud mental a los trabajadores.
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Lifton se refiere a los efectos que el manejo de autoridad hace en ciertas circunstancias. Hay personas que con un poco de poder, más que liderar, propician angustia, inseguridad, hartazgo, resentimiento y son temidas en vez de ser respetadas. Esto se da con una combinación de políticas restrictivas, controladoras y psicología individual que siembran una especie de dolor furioso. Eso nos lleva, de acuerdo con Lifton, a la “normalidad maligna”.
En el argot de la cotidinaidad, se conoce como “jefear”. Robert Jay Lifton se refiere a ese tipo de situaciones que son dañinas y destructivas, pero que se vuelven rutinarias, se convierten en la norma, se transforman en un comportamiento aceptado. Jefes que humillan, nulifican, no ven por el bienestar de su equipo ni por el de sus integrantes y creen que todo está bien y lo hacen por un bien superior. Personas que critican y están buscando el error sin propiciar la mejora.
Por supuesto, la microgestión evita dar y recibir retroalimentación, se centra en los detalles en vez de valorar los resultados y hay muy poca transparencia en la comunicación. Los jefes —que no los líderes— quieren tapar el sol con un dedo, piden trabajos y retrabajos con frecuencia. Todo eso, se esconde tras el velo de que las cosas deben salir lo mejor pposible y se confunde el cuidado con la generación de estrés. Estas justificaciones pueden parecer argumentos sólidos que buscan dar razones de que una mala práctica se vea como algo bueno y deseable.
Sucede en todo tipo de organizaciones y es necesario hacerse cargo y pararlo antes de que sus consecuencias se conviertan en catástrofes. Lifton declara: “Llegué a eso observando la normalidad nuclear maligna. Después de la Segunda Guerra Mundial, se suponía que tendríamos que volver a usar el arma. En la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard, un grupo de miembros de la facultad escribió un libro llamado: Ética nuclear, el el que se normaliza el abuso y se vuelve algo cínico.
Esta justificación me parece muy similar a la definición de ideología totalitaria de Hannah Arendt. La diferencia es que es aplicable no sólo a los estados, sino también a grupos más pequeños Es curioso, pero en un mundo cada vez más global, tendemos a coquetear con estas situaciones de micgrogestión, tanto en el escenario corporativo como en el de los estados y las grandes organizaciones. Es muy fuerte darnos cuenta de que hay una especie de hambre de microgestión. Este apetito se deriva principalmente de la luxación de valores, del detrimento que hay en la visión de largo plazo y el privilegio de la inmediatez. Son patrones normalizados en los que escuchamos que todo urge y que el plazo de entrega se acabó antier —aunque lo estén pidiendo hoy—, se trata de exigencias a las que no se les da el tiempo de maduración suficiente, el presupuesto necesario o la ejecución pertinente si no está el jefe metiendo la nariz en todo y por todo.
Por fortuna, hay algo en nosotros como seres humanos que busca la trascendencia, la definición y lo absoluto. Dicho de otra forma, no nos gusta que nos traten mal y somos vulnerables al totalismo. No nos da felicidad que nos estén jefeando. Nos gusta ser tratados como seres inteligentes, capaces de usar el cerebro, de opinar y de aportar algo relevante más que vivir con la cabeza gacha, mirando al suelo y diciendo que sí a todo y por todo. Las consecuencias de la microgestión es que rompe con el tejido de las buenas prácticas empresariales abrazados de una pseudodefensa al control y a la evaluación de los procesos. Todo se hace por el bien del proyecto. Eso se dice y sabemos que es una máscara que trata de ocultar consecuencias terribles de malas prácticas empresariales.
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