Las empresas que sobreviven son las que asumen el cambio tecnológico, lo que conlleva redefinir la cultura organizacional y la estrategia de negocios.

 

 

Hoy día, pocos directivos y gerentes negarían que debe existir una relación directa y estrecha entre la cultura organizacional y la estrategia de negocios. Muchos ejecutivos, por ejemplo, afirmarían que la selección del mercado meta, la propuesta de valor y las competencias distintivas –tres piezas fundamentales de cualquier estrategia de negocios– deberían estar alineadas con el conjunto de valores, creencias y comportamientos específicos que constituyen la cultura organizacional. En una empresa que compite con base en una filosofía de costos bajos, por ejemplo, se espera que los empleados estén orientados al uso eficiente de los recursos. En aquellos casos en que la diferenciación es la estrategia competitiva elegida, se espera que los empleados justifiquen con sus actitudes y comportamientos los precios usualmente elevados que el consumidor debe pagar por los productos o servicios de la empresa.

PUBLICIDAD

El reto de mantener la alineación entre la cultura organizacional y la estrategia de negocios representa un reto formidable en un ambiente de cambio tecnológico acelerado. La razón es simple: el cambio tecnológico fuerza la reformulación o el rediseño de las estrategias de negocio, y tal rediseño o reformulación conlleva el cambio de la cultura organizacional. El cambio tecnológico, por ejemplo, puede llevar consigo una reducción de los costos de producción y, al mismo tiempo, un aumento de la calidad del servicio. En estos casos, las estrategias de negocios –tanto las basadas en costos bajos como las basadas en la diferenciación– suelen ser afectadas profundamente. El lector puede pensar, por ejemplo, en lo que ha ocurrido en la comercialización de los servicios bancarios; ciertamente, internet ha permitido tanto reducir el precio como aumentar el estándar de calidad de estos servicios.

En situaciones de cambio tecnológico acelerado, el menú de opciones estratégicas de las empresas puede reducirse a cuatro grandes tipos:

  1. Cambiar la cultura organizacional y la estrategia de negocios.
  2. Cambiar la cultura organizacional y mantener la estrategia de negocios.
  3. Mantener la cultura organizacional y cambiar la estrategia de negocios.
  4. Mantener la cultura organizacional y la estrategia de negocios.

Las estrategias I y IV son opuestas; la II y la III pueden ser consideradas estrategias intermedias, aunque son muy diferentes entre sí.

En el sector de la educación universitaria, por ejemplo, existen universidades que utilizan la Estrategia IV: se resisten a usar Internet en el proceso de enseñanza y, por lo tanto, su cultura organizacional y estrategia de negocios permanecen alineadas e inalteradas. En el largo plazo, estas instituciones tenderán a desaparecer en paz pero lentamente.

Otras universidades han optado por la Estrategia III: han incorporado Internet para diversificar su portafolio de segmentos de mercado y ampliar su oferta de servicios, pero sin cambiar su cultura organizacional. Tales instituciones suelen confrontar serios problemas en términos de los estándares de servicio, porque el comportamiento, los valores y las creencias de educadores y educandos permanecen alineados al proceso tradicional de enseñanza.

Un cierto número de universidades ha adoptado la Estrategia II: usan la plataforma digital como un repositorio de información que conlleva un cambio en la cultura organizacional de sus educadores y educandos, pero sin modificar sustancialmente la propuesta de valor. En tales casos, las instituciones tratan de renovarse sin cambiar de segmento meta o desarrollar nuevas competencias centrales; sólo procuran una mejora marginal de la propuesta de valor.

La Estrategia I ha sido implementada por un número muy pequeño de universidades. En este caso, hay un uso intensivo de diversas tecnologías de información, con el propósito de reformular drásticamente la propuesta de valor y el desarrollo de competencias distintivas, induciendo de manera paralela un cambio en los valores, las creencias y los comportamientos respecto al proceso de enseñanza por parte de docentes, estudiantes y personal administrativo.

En el corto plazo, ignorar el cambio tecnológico conlleva beneficios: reducción de conflictos sobre la redefinición de la estrategia de negocios, la cultura organizacional y otros conflictos relacionados (v.g. modificación de estructura organizacional, renovación de la planta de personal, repartición y eventual uso del efectivo, etcétera). No obstante, tal estrategia suele tener un costo muy alto a largo plazo: la reducción de la competitividad de la empresa.

En contraste, asumir el cambio tecnológico tiene justamente el efecto contrario: la empresa puede ganar competitividad en el largo plazo (v.g. diseñar una estrategia competitiva sostenible), pero a costa de sacrificios y costos elevados en el corto plazo: los cambios de cultura organizacional que requiere asumir el cambio tecnológico y la redefinición de la estrategia competitiva usualmente llevan consigo despido de personal, cambios de estructura, etcétera.

Las empresas que adoptan estrategias intermedias (cambiar la cultura pero no la estrategia de negocios o viceversa), suelen creer que es posible estar en el mejor de los mundos: capitalizar los beneficios del cambio (de la cultura organizacional o la estrategia de negocios) en el largo plazo, minimizando los costos de dicho cambio en el corto plazo. Desafortunadamente, estas estrategias no son sostenibles en el tiempo.

En el largo plazo, las empresas que sobreviven son aquellas que asumen el cambio tecnológico, teniendo presente que esto lleva consigo cambiar, redefinir y alinear de manera paralela la cultura organizacional y la estrategia de negocios.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

 

Siguientes artículos

Siemens y Mitsubishi presentarán oferta por Alstom: fuentes
Por

El plan de Siemens-Mitsubishi no sería una compra directa de los activos de energía de Alstom, pero preferiría crear una...