Son cerca de 122,000 restaurantes los que la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (Canirac) estima que habrán cerrado en 2020. Con ellos, se habrán destruido 450,000 empleos directos.
La pandemia ha sido la prueba de fuego para muchos empresarios de la industria. A comienzos de la contingencia sanitaria, las medidas para resistir no fueron las convencionales. Por ejemplo: Alsea fue criticada por un plan para ofrecer a sus empleados “licencias voluntarias” sin goce de sueldo, en abril, para paliar el impacto en sus ingresos por la pandemia de Covid-19.
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En breve: 2020 terminó como uno de los más difíciles en la historia, y 2021 será cuesta arriba, en tanto no se cuente con una amplia disponibilidad de vacunas contra Covid-19.
En medio de este escenario desolador, Julio Beleki está por echar a andar un nuevo concepto en el portafolios de su holding Beleki Brands; se trata de los restaurantes familiares Denny’s, un concepto estadounidense con servicio en salón que opera las 24 horas del día.
El plan es abrir 15 restaurantes en los próximos 10 años. Cada uno requiere una inversión de entre 1 y 1.5 millones de dólares (mdd) e implica un reto monumental en cuanto a personal, importación de insumos, equipamiento y operación.
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Los dos primeros Denny’s de Beleki Brands ya están en construcción y empezarán a operar este año: uno en Insurgentes Sur, hacia la salida de la Ciudad de México con rumbo a Cuernavaca, y el otro será el flagship store, en Polanco.
“Tendremos [presencia en la] Ciudad de México y Área Metropolitana y tenemos preferencia en el centro sur y sureste del país. También, una parte en el norte, que serían Tijuana y [Los] Cabos. Denny’s estaba buscando un franquiciatario operador que pudiera cubrir la demanda que el franquiciatario actual no ha cubierto, que es la mitad del país que nosotros adquirimos.
La marca existe y está bien posicionada en el norte de la república, en lugares como Chihuahua, Torreón, Guadalajara, Querétaro y León. El operador allá, un grupo hotelero, que tomó la franquicia para instalar restaurantes abiertos 24 horas al pie de los hoteles, hace 20 años tuvo la visión y adquirió la marca. Pero estaba disponible la otra mitad del territorio”, detalla el empresario.
Evolución constante
Con 41 años, Julio Beleki ha experimentado diferentes formatos, marcas y menús. Ha inaugurado puntos de venta de las marcas propias de su portafolios y ha trazado planes para, en los próximos 10 años, tener en operación cerca de 200 unidades de marcas extranjeras, que se han unido a Beleki Brands, un holding de establecimientos de venta de alimentos que empezó su camino hace 24 años, con una idea redonda.
“Recuerda que, de donas, el que más sabe en la sala… eres tú”. Con esta frase, el famoso profesor de Administración de Empresas, Fernando Cabrera, le inyectó confianza a Julio Beleki para presentar su caso de estudio en un posgrado. Sin embargo, al principio de la historia de Beleki Minidonuts Co., fue Julio quien tuvo que convencer al académico de ayudarlo a crear su empresa.
La historia de las “donitas Beleki” ha sido contada ya muchas veces en medios de comunicación: Julio Beleki, un estudiante del Tec de Monterrey, echó a andar un kiosco de venta de donitas en un Walmart al sur de la Ciudad de México. Dos décadas más tarde, la marca operaba ya 10 tiendas propias, 150 unidades franquiciadas y realizaba operaciones en México, Guatemala y Honduras.
Sin embargo, no se cuenta tanto que el padre de Julio le dijo que no le pagaría completa la universidad; que la condición para seguir teniendo techo y alimentos mientras acababa la carrera era abrir un negocio propio para costear sus estudios.
Hoy, Julio Beleki ríe cuando recuerda que debía perseguir por todo el campus a la persona encargada de las becas para los estudiantes de buen rendimiento y que debió convencer a Fernando Cabrera de que su proyecto no sería un trabajo en equipo más: sería una empresa que tenía que dejarle dinero para vivir.
Su primera tienda, el primer kiosko de donitas Beleki, estaba en una ubicación peculiar: entre un panteón y un hospital. Julio recuerda que, para comprar su primera máquina de donas, tuvo que vender la moto con la que se desplazaba a la universidad, por lo que echar a andar su negocio implicó cruzar la ciudad varias veces al día en transporte público.
“Yo creo que hoy hace falta esa necesidad, que los emprendedores tengan esa urgencia porque los negocios funcionen y encuentren la fórmula para lograrlo”, relata, en una conversación en la sucursal de Cinnabon, en Coyoacán.
El crecimiento de Beleki Minidonuts abrió su apetito por operar nuevas marcas. Las “donitas Beleki” fueron punta de lanza de otros conceptos propios, como Crêpe de la Crêpe, El Baisano o Churreiros.
“Eran marcas que no terminaban de despegar y, si bien es cierto que tenían su tiempo de maduración, lo que nos llevó a decidirnos por empezar a buscar marcas internacionales fue el factor tiempo, porque el tiempo es un recurso no renovable. Un concepto propio tarda entre 15 y 20 años en consolidarse”.
Actualmente, las marcas propias tienen un total de 75 puntos de venta. La operación de conceptos como Beleki Minidonuts tuvo que contraerse debido a que muchos franquiciatarios optaron, en estos tiempos inciertos, por poner el negocio en pausa.
De hecho, la Asociación Mexicana de Franquicias destaca que el crecimiento de este tipo de negocios pasó de doble dígito en 2018, a un estimado de 4% para el cierre de 2020.
Conceptos extranjeros
Ante la necesidad de un crecimiento más acelerado, Beleki Brands puso la mira en marcas extranjeras de restaurantes consolidados. La primera fue Cinnabon, que tiene 1,800 unidades en el mundo.
“A la gente que trabaja en Cinnabon y a los que compran, les evoca la Navidad o alguna celebración. Nos dimos cuenta de que nosotros estábamos, con Beleki Minidonuts, en el mercado C y D, y nos faltaba atacar el mercado B y A; no estábamos cubriendo toda la gama. Hemos tenido un resultado positivo. La marca, después de casi 30 años de existir, ya había estado en México, con intentos individuales. Lo que hicimos fue adquirir la franquicia maestra, convertirnos en el franquiciatario maestro y solicitar el subfranquiciado”.
Los planes para Cinabbon implicaron, en un inicio, establecer 75 tiendas en cinco años; sin embargo, la posibilidad de ofrecer franquicias ha permitido que, en tres años, existan 50 puntos abiertos.
Al portafolios de Beleki Brands se sumaron Jamba Juice, con un plan para abrir 25 tiendas en cinco años; las tiendas y kioscos de pretzels Auntie Anne’s (también con 25 tiendas en el mismo plazo), los helados argentinos Freddo, con 50 tiendas a 10 años y, ahora, en 2021, Denny’s.
Para lograr las metas de expansión de cada concepto, Beleki Brands ha recurrido a tres motores financieros.
El primero es la reinversión del capital privado, es decir: lo que se gana se vuelve a invertir. “Es un modelo que ha funcionado con las donas, con las crepas… y así fuimos creciendo”, afirma Beleki.
El segundo motor es el crowdfunding, que se fondea a través capital colectivo. Beleki ha levantado 40 mdp en el último año y medio, a través de la plataforma Play Business. En la pandemia se logró que los inversionisas apostaran 16 mdp para la expansión de los conceptos en dos rondas de 1,500 y 1,200 personas cada una
“Se vuelve noble el proyecto porque ya no dependes del flujo de caja, sino de los inversionistas.
La lealtad también es importante porque quienes invierten desde 7,000 [pesos] se sienten parte del proyecto. Entonces, vienen y consumen; se genera una lealtad a los conceptos. Si la gente quiere un café, busca consumirlo donde se siente parte del proyecto”.
El tercer motor es el método tradicional de franquicias. “Damos franquicias donde no somos eficientes operando, como Monterrey, Torreón, Hermosillo, Tampico, Tijuana o Morelia. Esto permite que tengas crecimiento orgánico con tiendas corporativas propias y un tercer modelo subfranquiciado”.
Covid-19, delivery y menos costos
Al cierre de 2020, la mayoría de las tiendas Beleki operaba con una proporción de ventas de 60 a 75%, en comparación con el escenario precovid-19. Julio Beleki estima que llegar a una proporción de 100% podría tomar toda la primera mitad del año que comienza, e incluso más tiempo.
Durante la pandemia, el 60% de las ventas de restaurantes se realizó a través de delivery en plataformas como Uber Eats, Rappi, Sin delantal y DiDi Food.
“En los tres o cuatro meses más duros de la pandemia sobrevivimos gracias al reparto en plataformas. Uber y Rappi han crecido de manera enorme; también Sin Delantal y DiDi . Nosotros manejamos las tres principales. Si no nos hubiéramos abierto a trabajar con plataformas, posiblemente hubiéramos desaparecido. Lejos de satanizarlo, lo veo como una oportunidad; implica otros costos, pero es mejor tener 1% de algo, que 100% de nada”.
La clave de Julio Beleki para enfrentar el entorno adverso provocado por la crisis sanitaria ha sido tener paciencia y cuidar los costos, comprimir operaciones y buscar la mayor rentabilidad sin perjudicar al personal.
En la parte más álgida de la pandemia, la empresa optó por reducir el personal de las tiendas; sin embargo, quienes no se quedaban en la operación eran enviados a abrir nuevas ubicaciones.
“Hoy me queda grande el saco para decir que quiero ser el siguiente Alsea, pero sí visualizo que podemos llegar a ser un multioperador de franquicias y de marcas internacionales que no pierde de vista la misión de operar cada una de las marcas como se debe”, afirma.
Bursatilización en la mira
“La cuestión no es ahora llorar o hacer pañuelos. Lo cierto es que, durante la pandemia, nosotros encontramos grandes oportunidades inmobiliarias para salir a arrendar locales que hoy están sueltos y más bajos de precios. Con la contracción de la economía, lo que logramos fue despegar, tomando locales prácticamente en toda la ciudad, en puntos estratégicos donde había guantes altos”.
Beleki Brands se hizo de tiendas en Polanco y otras ubicaciones estratégicas de la Ciudad de México, como La Condesa, Reforma, la colonia Roma o el Centro Histórico.
“Estar frente a [el Palacio de] Bellas Artes es mi sueño de 24 años, que hoy puedo ver consumado. Tomamos locales que ya habían sido de comida; la gente ya estaba acostumbrada. Reconvertimos tiendas de Beleki que ya no estaban tan bien. Las reconvertimos para no perder ubicaciones estratégicas”.
El empresario afirma que el holding también tuvo ventajas en adquisición de talento, sobre todo personas que ya tenían trayectoria en franquicias de alimentos, como Domino’s, McDonald’s , Burger King, Chuckie Cheese o Peter Piper Pizza.
“Son personas que ya tenían una escuela importante, que habían trabajado en CMR o Alsea”.
Otro aspecto positivo que trajo la pandemia fue la facilidad para la adquisición de marcas de restaurantes. “Las marcas internacionales quieren seguir penetrando mercados, y tomamos la oportunidad. Era muy bueno negociar porque hay flexibilidad, crédito, requerimientos más bajos en cuanto a expansiones menos agresivas: 10 tiendas en vez de un plan para 50 o 100”.
Hacia el futuro, se buscan nuevos canales de distribución: Beleki Minidonuts también irá al retail. Actualmente se encuentra en negociaciones para estar en los food courts de las tiendas Liverpool. El primer acuerdo podría implicar 30 tiendas.
“Para todo esto no hay dinero que alcance. Las perspectivas de crecimiento y los resultados son tan positivos que hemos empezado a negociar con capital privado. Todavía no es un hecho, pero estamos iniciando. El plan es, a lo mejor en cinco años, pensar en [salir a] bolsa. La empresa está dando las utilidades suficientes para esto, las marcas son poderosas y creemos que podemos crecer de forma orgánica y muy concentrados”.
Para Julio Beleki, la principal lección de la contingencia sanitaria ha sido la capacidad de cambio y el apoyo por parte de toda la cadena de valor.
“La recuperación es lenta. Debemos generar confianza, pero también promover el consumo. La clave para no perder el círculo virtuoso entre cliente y proveedor es no romper esta cadena de pagos, para que los empleados reciban un sueldo y haya flujo en la economía. Hemos logrado detectar cómo la liga se ha estirado con clientes y proveedores. Los proveedores están siendo muy importantes; no debemos maltratarlos, sino pagarles para que no sufran y no encarezcan los precios. El pago a proveedores y no romper la cadena productiva es importantísimo”, añade.
