Acordar los criterios de evaluación de una decisión, considerar los hechos pertinentes, y elaborar alternativas genuinas es un proceso que puede generar resultados sobresalientes al tomar una decisión.

 

Por Rodrigo Rubio, Hernán Sáenz y Michael Mankins*

 

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Las compañías que mejor manejan la adopción de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de las principales decisiones.

Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de elaborarse las decisiones es un importante componente del proceso tendiente a establecer las condiciones de éxito de las mismas.

Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que RAPID, un proceso de adopción de decisiones estructurado tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de elaboración de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.

No obstante, disponer un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un escalón superior.

La clave está en asegurarse de que el tiempo de los ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso ascendente, pero además disponen lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados de ellas.

Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de adopción de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan adoptado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostraban insatisfechos con la eficacia de las reuniones de sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.

Hay muchas maneras de hacerlo.  Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto: distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones; comenzar cada reunión especificando que su objeto es adoptar una decisión sobre “X”, y, naturalmente, asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado decisiones clave de RAPID.

El paso final del proceso tendiente a volver a cero el proceso de adopción de decisiones para lograr éxito consiste en establecer expresamente el cuándo.

Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos. Como señalamos en nuestro libro, Bob Walter, el Gerente General que en el período en que ocupó el cargo condujo a Cardinal Health desde los inicios hasta el logro de ventas por valor de 100,000 millones dólares, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de adopción de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”. Cuando un tema irrumpía en el temario ejecutivo de Cardinal, el reloj se echaba a andar.

Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para adoptar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se adopten con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la buena senda.

Volviendo a cero sus decisiones críticas — estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que haya de adoptar su compañía — es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.

 

*Este texto fue redactado por Rodrigo Rubio, Hernán Sáenz y Michael Mankins, socios en la práctica de Organización en Bain & Company. Mankins es coautor de Decide & Deliver.

 

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*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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