Toda organización tiene como prioridad ser generadora de riqueza. La empresa familiar no es la excepción, pero ésta tiene la particularidad de que persigue, además del dinero, objetivos que concierten a la familia que la fundó. No sólo se trata de generar riqueza para el negocio, sino prosperidad, armonía y unión para la familia. En este difícil trayecto, uno de los momentos más delicados en la historia del negocio familiar es la institucionalización; es decir, pasar de ser un negocio que busca crecer y tener éxito a uno establecido, profesional. Para el líder o fundador de la empresa, lograr estos objetivos sería haber cosechado el fruto de muchos años de esfuerzo y retirarse con la plena seguridad de que ésta podrá seguir funcionando, de igual o mejor manera, en su ausencia. Dentro de las prácticas que hay que llevar a cabo para lograr esto, me gustaría señalar varios hábitos que hay que practicar concienzudamente para mantener saludable el negocio.

  • Practica la comunicación efectiva. El diálogo abierto, asertivo, la apertura de opinión y el flujo periódico de información son aspectos que determinan una comunicación eficiente. Como en toda cultura corporativa, el líder de la empresa debe predicar con el ejemplo y promover la transparencia en la información, hacer del conocimiento de los involucrados sus intereses y sus planes y, al mismo tiempo, permitir que participen en la aportación de ideas.
  • Separa los asuntos familiares de los asuntos empresariales. Los miembros de la familia empresaria deben tener la capacidad de distinguir los límites entre la empresa y el hogar. Cuando las fronteras entre ambas están bien definidas, es más fácil determinar las responsabilidades que le tocan a cada miembro. En ese sentido, hay que considerar que las jerarquías que imperan en la familia no siempre son las mismas que las que existen en el negocio, y que quienes toman las decisiones en uno y otro pueden ser diferentes individuos. Los mismos roles dentro de la empresa deben quedar también muy en claro porque se prestan a confusiones. Por ejemplo, ser accionista no es igual a ser el director de la empresa. Un dueño o accionista no interviene en el manejo diario de la empresa, sino que está para pedir cuentas y evaluar resultados. Esta independencia implica un mayor empoderamiento, lo cual suele pasarse por alto, teniendo en mente que ser el director general es tener la máxima autoridad. No olvides analizar los tres círculos que confluyen en una empresa familiar: Propiedad, Dirección y Familia.
  • Elección y autonomía del sucesor. La sucesión suele conocerse como el Talón de Aquiles de la empresa familiar, ya que es el paso que define la persistencia o decadencia de la misma. Un plan ineficiente de sucesión, o bien, una falta de apego a las reglas establecidas podrían llevar a la empresa y a la familia a la destrucción. El líder debe formar los criterios de selección con base en sus valores y objetivos, así como tomando en cuenta el perfil que se requiere llenar según el giro del negocio. Se debe buscar a una persona capacitada, con experiencia y un con amplio conocimiento de la empresa y su mercado. Durante los inicios del sucesor, será primordial que el líder actual lo acompañe en el camino. Se debe formar para que llegado su momento reciba total confianza y autonomía en la toma de decisiones. Se recomienda invertir por lo menos un 10% de su tiempo en un plan de sucesión y preparación de los sucesores, que permita saber cómo llevar a cabo el cambio, sin poner en riesgo su empresa, patrimonio y en ocasiones la armonía e integración familiar.
  • Trabaja en la capacitación constante. La formación del líder es crucial y, por ende, la de los demás colaboradores de la empresa. El líder se apoyará de la fuerza laboral formada por empleados familiares y no familiares para llevar a la empresa al éxito. El líder no puede solo: es esencial que cuente con personas responsables con la capacidad de desarrollar su experiencia dentro de la empresa. La capacitación constante será clave para seguir el proceso de crecimiento. Así, aunque los tiempos son cambiantes, y la globalización y la tecnología están siempre presentes, es imprescindible adaptarnos. Quedarnos con el conocimiento que ya se tiene sin buscar ampliarlo llevará a estancar con nosotros mismos a la propia empresa.
  • No descuides la ética y los valores. Una vida íntegra siempre pregonará con el ejemplo. Como padres y líderes de una empresa familiar, se debe inculcar en los hijos y empleados los valores que distinguen el actuar, mismos que regirán su operación. Establecer un código de ética facilitará que todos se comprometan a acatarlo. Motivar a la consolidación e integración de la empresa implica invertir tiempo y esfuerzo en establecer las reglas del juego y el plan de sucesión. Estos dos puntos plasmarán de forma clara la vida de valores del líder y, por ende, la cultura corporativa que él espera que trascienda a lo largo de las generaciones.
  • Construye un sentido de pertenencia a prueba de éxitos y fracasos. La segunda generación de una empresa familiar suele vivir un poco más cómoda que la primera, por lo que suele no estar tan acostumbrada a esforzarse demasiado por los resultados. Esto lleva a que, en el momento que la empresa requiere mayor trabajo para salir adelante, la segunda generación suele estar más tentada a vender y dejar el patrimonio en manos de alguien más. En cambio, cuando lo que llega es el éxito, todos los familiares quieren participar en el negocio. Como líder de la familia y la empresa, es importante generar un sentido de pertenencia hacia la empresa, un sentido de orgullo por el esfuerzo realizado; en pocas palabras, aprender a valorar el patrimonio. Así, tanto familiares como empleados no familiares defenderán lo que han hecho suyo tanto en momentos de prosperidad como de decadencia. Retomar el camino del éxito estará en las manos de todos, y la sensación de logro será todavía más grande al saber que cada uno contribuyó con una parte esencial.
  • Redacta tu protocolo familiar. Cada acuerdo hecho en familia debe quedar por escrito en un protocolo familiar. Un protocolo debe partir de la acción decidida de compartir una visión empresarial, un modelo familiar y valores. Así, para que éste sea conocido y aceptado como marco regulatorio por todos los integrantes actuales y futuros de la familia, debe incluir por lo menos el siguiente contenido: información de la familia, historia de la empresa, valores, órganos de gobierno, políticas de incorporación, código de conducta, criterios de remuneración y el protocolo salida de un familiar de la empresa.

Recuerda que, tanto en la familia como en la empresa, deben prevalecer los sueños y los valores del fundador. Si la cultura corporativa del negocio es fuerte, la empresa tendrá más posibilidades de sobrevivir y crecer. Por último, cabe señalar es recomendable realizar periódicamente lo que se conoce como el concilio familiar, que es una reunión (fuera del ámbito de la oficina) a la que acude todo el núcleo familiar. Aquí se generará una interacción entre todos los miembros que facilitará dos procesos:

  1. Informativo, para comunicar y transmitir los valores de la empresa de generación en generación.
  2. Formativo, para afinar planes específicos y discutir temas de actualidad (política, tecnología, crecimiento…) o de importancia para la compañía.

Como en cualquier buen hábito, no se trata de ser perfecto, sino de ser disciplinado, y esto se logra sólo con perseverancia y, sobre todo, con congruencia. El líder de familia y sus integrantes deben cuidar mucho el ser congruentes entre lo que dicen y hacen. De nada servirá tener estos mandamientos por escrito si quienes los proponen hacen lo contrario, consciente o inconscientemente.

 

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