Esta historia fue publicada en la edición impresa de mayo de 2018 de Forbes México.
Chihuahua/Enviado. El pasado martes 20 de febrero fue un día largo para Eugenio Baeza Fares, presidente del Consejo de Administración de Grupo Bafar. Sus asesores y él estuvieron reunidos hasta pasadas las 3 de la mañana del día siguiente, en las oficinas de la planta de cárnicos, en esta ciudad, con la finalidad de analizar la reforma energética.
El interés de Baeza, de 58 años, se centró en identificar las oportunidades que abre la reforma aprobada en 2013 para que los particulares generen y vendan electricidad. A partir de ello, dice, decidirá si Bafar entra de lleno al sector con tecnología eólica, solar, hidroeléctrica o de otro tipo. También se proponía, en aquella maratónica reunión, comprender cómo la Comisión Federal de Electricidad (CFE) determinará “el flete” de la energía, cosa que, confiesa, no logró del todo.
Baeza está acostumbrado a estas prolongadas jornadas. Tuvo varias cuando estudiaba con su equipo el ingreso de Grupo Bafar al sector
retail en 1995; al financiero, para crear una Sofom en 2010; al inmobiliario, para iniciarse en la construcción de oficinas y parques industriales en 2011; al manufacturero, con la prestación de servicios de medición especializada en 2012; y al sector médico y aeroespacial, con la fabricación de partes metálicas, al año siguiente.
Buscar oportunidades es parte de la naturaleza de Grupo Bafar, afirma Baeza. Refuerza esa vocación el entorno industrial en esta región del país, que vive, desde la década de 1990, un boom manufacturero en las ramas automotriz y aeronáutica. Y la seguridad que da estar anclado a un mercado en crecimiento (el cárnico) que, tan sólo el año pasado, aumentó en el país su valor de producción en 14% respecto del año previo, alcanzando 304,670 mdp, según el Grupo Consultor de Mercados Agrícolas.
Pero precisamente ese buen momento por el que pasa el sector (el año pasado, México fue sexto en el mundo en producción de carne bovina y décimo en exportaciones) trajo como secuela un aumento de la competencia en productos cárnicos e incluso en embutidos, sobre todo en los más económicos. “Cuando tu producto pasa de tener valor agregado a ser un
commodity ante la agresiva competencia del mercado, más vale que comiences a virar la vista a otros negocios, y en ello somos expertos”, dice, contundente, Baeza. “Es parte del modelo Bafar y es uno de nuestros factores de éxito”. El año pasado, las ventas del grupo aumentaron 6.5%, a 12,735 mdp.
Del rancho a la cima
Baeza tuvo, desde pequeño, el modelo de liderazgo de su padre, Eugenio Baeza Montes, quien destacó en la década de 1970 como uno de los ganaderos más prominentes de Chihuahua, gracias a la compra y venta de bovinos en México y Estados Unidos.
Baeza Fares se graduó como administrador de empresas en la Universidad de las Cruces, Nuevo México, y poco después laboró en Ford Motor Company, que, a principios de los años 1980, estableció una de sus plantas en Chihuahua.
Foto: Grupo Bafar.
El empresario cuenta que, un día, alguien en la automotriz le preguntó dónde podía conseguir cortes de carne de mayor calidad. Sin titubear, contestó que había llegado con la persona indicada. A partir de ahí, en las reuniones de asado de carne de los trabajadores de Ford se comenzó a correr el rumor de que un joven ganadero estaba proveyendo de cortes finos a los empleados.
El éxito fue tal que Baeza dejó de trabajar en Ford para emprender por cuenta propia. Esta experiencia le enseñó una lección: si no utilizas intermediaros para la venta de tu producto, obtienes mayores márgenes de ganancia y, de paso, conoces mejor las necesidades de los clientes. “Comenzamos a conocer qué cortes hacíamos llegar a ciertas zonas de bajos recursos, y qué cortes a otras de mayor poder adquisitivo. ¿Qué nos permitió esto? Simplemente no desperdiciar casi ninguna pieza de la res y lograr mayores utilidades”.
Esta experiencia no podía haber llegado en mejor momento. México entraba, en 1986, al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), lo que le permitió convertirse en un agudo importador de carne de países como Noruega, Finlandia, Dinamarca, Irlanda, Australia, Nueva Zelandia, Canadá, Nicaragua y el propio Estados Unidos. La estrategia era simple: si en una zona de México había déficit de tocino, lo traían de uno de esos países; si en otra región no se cubría la demanda de pierna, la traían de otro; y así con cada región, hasta cubrir prácticamente todo el mercado nacional.
Todo iba bien para los Baeza. Eran tiempos de bonanza, pero se acercaba la tormenta. Los proveedores extranjeros se dieron cuenta de que sería más rentable para ellos traer su producto directamente que venderlo a los Baeza. “Cuando eso pasó, los márgenes se hicieron nada, y junto con la hiperinflación de fines de los 80 y el aumento del dólar, nuestro negocio comenzó a morir”, recuerda.
Baeza y su equipo decidieron que la salida era ir al siguiente eslabón en la cadena, a la fase industrial: desarrollar productos nuevos y crear marcas. Así nació Bafar, el sello de embutidos que funciona como paraguas de otros que vinieron después.
Para ello, el empresario chihuahuense fue a Kansas City a una subasta de maquinaria seminueva de la que se enteró por los medios impresos. La sorpresa cuando llegó al lugar fue que no había ninguna otra persona en la puja por las máquinas; de ahí salió con camiones, calderas, ahumadores y todo lo que podía servir para el procesamiento de alimentos.
A la par de la generación de marcas propias, Bafar comenzó a desarrollar sus canales de distribución, buscando dar el salto al último eslabón de la cadena: el de la venta. Para ello, fundó la marca de
retail CarneMart en 1995 y, tres años después, compró a Femsa la cadena de tiendas Carne Bif.
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Mientras que CarneMart se dedicó al mayoreo y medio mayoreo, Bif se posicionó como una cadena proveedora para restaurantes, hoteles, hospitales y clubes exclusivos. Los productos propios expuestos en sus locales son de marcas que no compiten con los que vende a cadenas como Walmart o Soriana. “Atendemos 3,800 tiendas de autoservicio y muchos changarros; siempre respetando a nuestros clientes”, señala Baeza. “Por ejemplo, nosotros no vendemos los jamones Sabori en nuestras tiendas para no generar una competencia desleal”.
Su proyecto de
retail se ha posicionado tan bien en los últimos años, sobre todo en la zona del Pacífico, que hoy ese segmento participa con 30% en los ingresos totales del grupo, un porcentaje similar al de empacado de carne, en cuyos inicios llegó a representar 100% de las ventas. Y no, no le interesa franquiciar sus tiendas.
Como una medida para acelerar su proceso de industrialización, Bafar decidió, a mediados de la década de 1990, salir a bolsa y recoger capital, que luego destinó a equipo tecnológico y de producción.
El aumento de los volúmenes de producción derivado de este equipamiento fue crucial para que sus productos llegaran a Japón en 1996. A ese arribo le siguieron Cuba, Guatemala, Puerto Rico y Corea del Sur. A Estados Unidos, ya como exportador de alimentos procesados, Bafar llegó en 2000.
Pero la estrategia no consistía en volcar todo a los mercados externos. En el país, siguió la apuesta a la segmentación de productos, para lo cual fue clave la compra, en 2002, de una planta de Nestlé en La Piedad, Michoacán. La adquisición contempló las marcas Parma, Sabori y Campestre, cada una con características de elaboración diferenciada, para poblaciones con poder adquisitivo distinto.
Comprar marcas y plantas al sector agroindustrial dio resultado. En principio, como sucedió con la fábrica de Nestlé, le permitió a Bafar posicionarse mejor en algunas zonas del país, sobre todo en el sur; en otros casos, logró entrar a otros mercados, como el avícola y el de alimentos para ganado, con la adquisición de 51% de Grupo Fernández, en 2004.
“La lógica es que, en la medida en que integremos cadenas de valor, vamos a tener ingresos mucho más importantes”, dice Baeza. “Un ejemplo de por qué es un tema relevante es la maquila: Chihuahua importa cuarenta y tantos mil millones de dólares al año, [pero] solamente agregamos 2% del valor; es mano de obra barata, costo de luz… La riqueza se va de esta forma.”
La integración de eslabones dentro de Bafar (tiene una planta de pan para hot dogs y hamburguesas para complementar su oferta de carnes y embutidos) le ha llevado a generar 400 marcas, de las cuales utiliza alrededor de 60. Todo esto con el apoyo del Centro de Investigación y Desarrollo (Cidet), creado en 2007.
Centro de distribución, Chihuahua. Foto: Grupo Bafar.
La última gran apuesta de Eugenio Baeza en agroindustria es una planta de procesamiento en Michoacán. Su construcción está planeada en cuatro etapas: la primera comenzó en 2016 y se espera que la última concluya en 2020. La capacidad de producción de este complejo industrial será de 25,000 toneladas de alimento por mes, sobre todo pollo, cerdo y res, para abastecer el mercado nacional y exportar a Estados Unidos, China y Japón, así como abrir nuevos mercados en Canadá y Corea del Sur, e incluso en Centroamérica.
La inversión para este proyecto está calculada en 650 mdd, y se pretende que genere 12,000 nuevos empleos, con lo que Bafar llegaría a 26,000 trabajadores, considerando los 14,000 que ya genera en Chihuahua y otras partes del país. “Todos los días, 35 millones de mexicanos se comen algún producto de los que hacemos”, afirma Baeza.
El cazador de oportunidades
Una de las áreas con más autoridad en Grupo Bafar es el Centro de Inteligencia. Es muy similar al área de análisis de una casa de bolsa y ningún proyecto nuevo se lleva a cabo si antes no se diagnostican sus riesgos y su potencial.
Ahí se analizan economías de escala, nivel de consumo de los mercados y crecimiento económico de poblaciones, y se toman decisiones (como, por ejemplo, dónde abrir nuevos puntos de venta para alguna de las cadenas del grupo).
También se analizan ahí las iniciativas de los hermanos de Eugenio Baeza: Guillermo Enrique, director de Fusiones y Adquisiciones, y Jorge Alberto, director de Operaciones y Agroindustria, quienes tienen un rol clave en la firma.
Las ideas de nuevas oportunidades surgen de las juntas del Consejo y reuniones que Baeza organiza religiosamente los lunes a las 9 de la mañana, con directivos de 39 compañías en una de sus salas de juntas. Tiene, para ello, una mesa ovalada de madera y, de fondo, una imagen de Spider-Man firmada por el artista chihuahuense Fernando Rascón. “La imagen es para recordarle a los directivos que necesitamos héroes en esta empresa”, comenta Baeza.
Desde esa larga mesa, el empresario y sus ejecutivos observan cada semana, una especie de radar que se proyecta en la sala, donde se destacan puntos verdes, rojos y amarillos. “Yo me centro en los rojos [y] si doy un clic en el botón, me llevará al dato más preciso de un departamento o una tienda”, señala.
Es bajo este esquema, al que Baeza llama el modelo Bafar, que se han “cocinado” proyectos como el de Vextor Activo, una Sofom que otorga créditos al consumo a personas físicas y factoraje a proveedores, y administra efectivo de las tiendas del grupo.
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Vextor Activo tiene 50,000 clientes y, si evoluciona como institución financiera, Baeza no descarta dar crédito a los clientes que visitan sus tiendas, y que suman cerca de 2 millones de personas.
La división inmobiliaria tuvo un origen similar en 2011. Surgió para aprovechar el boom en este rubro: en 2017, el sector en el país creció 6% y, para este 2018, mantiene una expectativa de entre 4 y 4.5%, según datos de la Asociación Mexicana de Profesionales Inmobiliarios.
El negocio inmobiliario de Bafar se vincula al Fibra Nova, un fideicomiso que se colocó en el mercado en agosto de 2017. “Sólo gasta 8.5% para administrarse, en comparación con otros Fibras, que gastan 35% en promedio; los contratos de renta son a 9.5 años en promedio, mientras en el mercado está en 4 años; y lo que le dijimos al mercado que íbamos a alcanzar en tamaño durante 2018, ya lo hicimos en febrero”.
Esta subsidiaria tiene proyectos para construir y administrar universidades en Guadalajara, Querétaro, Chihuahua y Estado de México; está por construir un hospital y cuenta con naves industriales en el Parque Tecnológico Bafar, donde ya operan firmas como la multinacional de componentes automotrices Visteon, y Truper, de herramientas.
Otro de los rubros de reciente ingreso es el metalmecánico para la industria manufacturera de exportación, con la puesta en marcha de Precise Machining, en la que Bafar posee 51% de las acciones, y de Industries Metrology de México. La primera está dedicada a la fabricación de partes metálicas y, la segunda, a los servicios de medición especializada de piezas industriales.
El objetivo de Grupo Bafar con estas subsidiarias es aprovechar la velocidad con que se desarrolla la industria automotriz en el norte del país, y el despegue de la industria aeroespacial, sector en el que México ha registrado un crecimiento promedio anual de 17.2% en los últimos nueve años.
En cuanto a la generación y transmisión de energía, en 2014 el grupo creó B-Energy Industries con el propósito de vender electricidad a los clientes de sus desarrollos industriales y a la propia CFE. En 2016, puso en operación su primera planta de generación eléctrica en la modalidad de trigenerador, que permite utilizar el vapor para generar electricidad y frío. Esta planta provee de electricidad vial a la red de la CFE y a los locales comerciales de la división
retail del grupo.
Foto: Grupo Bafar.
“Ya produzco electricidad barata y, de seguir así, voy a crecer como grupo en la generación de energía y voy a vender a otros más barato”, asegura Baeza. El empresario pretende que la planta de energía eléctrica con la que genera 10 megas y las que pretende crear cerca de su complejo industrial en Chihuahua alcancen, en conjunto, los 50 megas.
Los planes de Baeza no paran ahí. Tiene la intención de hacer una especie de Valle de Guadalupe para sembrar uva y producir vino en un terreno de 8,000 hectáreas, cerca del aeropuerto de Chihuahua. “[El lugar] tiene condiciones similares a las de los viñedos de Baja California”, afirma. “Ya se evaluó la tierra, el clima y el agua”.
México tiene sed de vino: la producción nacional representa únicamente 30% de lo consumido; el resto se importa, según el Consejo Mexicano Vinícola.
Las nueces también entran en los planes. “Vamos a ser, si no es que ya somos, los nogaleros más grandes de Chihuahua”, afirma Baeza. “Pero no queremos vender la nuez con cáscara, sino contar con una fábrica completa que integre la cadena de valor: pensamos, para 2021, estar produciendo alrededor de 5,500 toneladas de nuez”.
Los proyectos en marcha están siendo fondeados, en su mayoría, con crédito bancarios, pero los niveles de deuda son manejables, según los últimos reportes de la compañía. El año pasado, la deuda de Bafar fue de 3,964 mdp, 127 mdp menos que en 2016.
La fe de Baeza en Bafar es inquebrantable. “El modelo de negocios es tan bueno, que podemos manejar una planta que hace accesorios médicos para el corazón, partes de aviones, generar electricidad, administrar ranchos ganaderos, gestionar
retail, fabricar vino y echar a andar hasta instituciones financieras”, señala.
En efecto, esta compañía chihuahuense ha transitado bien a través de la diversificación: muy atrás quedaron los tiempos en que solamente era una compañía de buenos filetes.
Aquí la ruta de Eugenio Baeza:
