Fabián Bifaretti tiene cerca de ocho años en la dirección general del Grupo Sports World. Cuando “aterrizó” en ese despacho, en 2012, con 48 años de edad, contaba con una amplia experiencia… pero en telecomunicaciones: 18 años en Telefónica, los tres últimos, como ceo en México. El ejecutivo era un outsider de la industria.
Una de las decisiones más relevantes en el reemplazo de un director general, un tema debatido entre académicos y especialistas, ha sido tradicionalmente la de escoger un insider o un outsider, es decir, elegir entre candidatos que provienen de dentro o de fuera de la empresa.
Ante un aspirante externo, los cazatalentos del pasado creían que poseer experiencia dentro del mismo sector era un requerimiento esencial.
Sigue la información sobre la economía y los negocios en Forbes México
En España, ante las ofertas de empleo para ocupar la vacante de un director general, se busca que los candidatos posean, además del grado académico y la edad, entre otras exigencias, conocimientos sobre el sector, según un estudio de 1999, de la Universidad de Oviedo.
Una investigación publicada en la revista Human Resource Managementen 2015, arrojó el dato de que, entre los ceo de las 500 compañías del Índice S&P de 2005, considerando aquellos que ya habían sido ceo en otra empresa, 81% provenía de la misma industria.
En 2005, el fondo de inversión Nexxus se asoció con los accionistas fundadores de Sport World (comprando un paquete de acciones incluso un poco mayor al de ellos) y, a partir de ese momento, se inició un proceso de “institucionalización” de la compañía, según sus propios reportes. La salida a la bolsa de valores en México, en 2010, fue también parte de ese proceso.
El reemplazo del director general también puede interpretarse como uno de esos pasos de profesionalización de la empresa, porque el ceo anterior a Bifaretti, hasta ese momento, había sido Héctor Troncoso, el principal fundador, accionista y presidente del consejo (hasta hoy), una acumulación de poder más propia de empresas familiares.
Síguenos en Google Noticias para mantenerte siempre informado
En 2012, justo el año que Fabián entró a Sports World, la Universidad Suffolk de Boston, Estados Unidos, publicó un artículo que investigaba la sucesión de los ceo de 528 firmas entre 1993 y 2009, y llegó a la conclusión de que, a partir del segundo año del reemplazo, las empresas que habían traído un director general externo, pero de otra industria, alcanzaban un mejor desempeño.
Hoy, es muy común encontrar opiniones fundamentando las razones de contratar un ceo que no tenga trayectoria alguna en la misma industria. Algunos argumentos, por ejemplo, invocan la existencia de un círculo vicioso en las formas de pensar de los directivos de un mismo sector, que se contagian y repiten las mismas fórmulas y, por lo tanto, son incapaces de innovar.
Bifaretti llegó desde la industria de telecomunicaciones a dirigir una empresa de fitness, y mejoró la rentabilidad del capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés), de 3.9% promedio en los siete años anteriores a su llegada (bajo la dirección de Troncoso), a 4.6% en los siete años de su administración (2013-2019), un aumento que, aun siendo ligero, de todos modos siempre tiene un significado favorable.
Durante su gestión, la firma creció dos veces y media en cantidad de usuarios y de clubes (a fines de diciembre pasado, había 90,600 clientes y 63 clubes).
Desde 2016, la empresa reorientó su actividad hacia el concepto wellness, según su página web, donde los servicios de entrenamiento se complementan con los de salud y nutrición.
Aun con el aumento descrito, la rentabilidad, de todos modos, sigue siendo baja, en comparación con la de los líderes globales de las grandes cadenas de gimnasios del acondicionamiento físico.
En el trienio 2017-2019, la tasa ROIC de Sport World fue de 5.2%, mientras que en las 10 empresas más grandes del mundo por ingresos, ésta fue cercana al doble: 9.3% en el mismo periodo, según cálculos elaborados con datos de S&P Capital IQ (los promedios trianuales sirven para atenuar los resultados extraordinarios).
En ese top ten, la comparación más cercana es con la brasileña SmartFit, cuya rentabilidad es casi 3 puntos mayor que la de la empresa mexicana: 8%.
Esta compañía factura 429 millones de dólares (mdd) al año (mientras que Sports World vende 107 millones) y posee una cadena de gimnasios en México desde 2011. Grupo Martí, que compite en el país con la marca Sport City, en 2018 compró 9.4% de las acciones de la matriz de SmartFit por unos 80 mdd (y vendió el 50% que poseía en la filial mexicana).
Una de las causas de la menor rentabilidad de la 21 firma dirigida por Fabián es que los gastos totales dela operación son más altos que el promedio de la industria.
Por cada 100 dólares que venden las cadenas de gimnasios en el mundo, gastan 88 en la operación, mientras que Sports World, menos eficiente, gasta 91 (un promedio de los últimos tres años). La saudita Leejam Sports, una de las 10 cadenas más grandes del mundo, por ejemplo, gasta sólo 73 dólares.
Sports World vende 4.6 dólares por cada 10 que posee en activos, mientras que las empresas del top ten venden 7 en promedio, es decir, son 24% más eficientes en el uso de sus activos para generar ingresos. Entre estas 10, la estadouni- dense Town Sports International, por ejemplo, vende 5.6 dólares por cada 10 en activos.
Estos últimos son datos de 2019, cuando las empresas que cotizan en bolsa debían hacer cambios contables y reconocer en sus estados financieros los pasivos y los activos por arrendamiento (la norma conocida como IFRS 16).
MAYORES FLUJOS
Los costos financieros son una carga para Bifaretti. Los flujos de efectivo que genera la operación medidos con el Ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) cubren 2.2 veces el pago de los intereses, un indicador que disminuyó drásticamente por el cambio contable aludido más arriba (esa cobertura era de 4.2 veces en 2018).
El promedio mundial también disminuyó a la mitad, pero, aun así, es de 15 veces. En la estadounidense Planet Fitness esa cobertura es de 5 veces, una relación considerada sana financieramente.
En contrapartida, el flujo de efectivo en relación conlos ingresos (margen Ebitda) aumentó en 2019, tras el cam- bio contable, de 17% a 39%, una capacidad de generación de flujo muy superior a la de la industria global (19%) ya la del top ten (24%). En la japonesa Renaissance, esa tasa es de sólo 14%.
Sigue la información de los Negocios en nuestra sección especializada
En la variación del Ebitda, también existe el mismo efecto contable mencionado o, mejor dicho, si el nuevo criterio de registro de los arrendamientos operativos es un reflejo financiero más real de la actividad, entonces el efecto del IFRS 16, las variaciones, más que un efecto contable, son un reconocimiento de la realidad.
Esta norma afecta al sector porque la mayoría, como Sports World, funciona en locales arrendados.
Pero el desafío inmediato es otro: la disminución de los precios internacionales del crudo y la pandemia del virus Covid-19 puede golpear a la economía mexicana (que ya se había contraído por razones in- ternas) y, en especial, a los servicios no básicos, como, precisamente, el fitness.
Los gimnasios son espacios de contacto humano y, por ejemplo, al cierre de esta edición, en la comunidad de Madrid las instalaciones deportivas municipales habían sido cerradas por el Covid-19.
No obstante, mirando hacia adelante, Fabián y los suyos saben del potencial mexicano. Según un informe del Instituto Mundial del Bienestar (GWI, por sus siglas en inglés), México es el tercer país latinoamericano con más actividad física recreativa (44% de la población, detrás de Uruguay y Costa Rica), aunque, a escala global, está en el lugar 42 entre 150 economías rankeadas.
Sin embargo, en tamaño de mercado de actividad física, según la misma fuente, México ocupa el lugar número 15, con 11,100 millones de dólares.
De acuerdo con un reporte de la empresa, en 2018 Sports World era el líder en el segmento premium, con 42% de los clubes; Sportium lo era en el segmento medio, con 40%, y Smartfit primaba en el mercado de low cost, con 38%.
A pesar de su enfoque premium, a fines de febrero pasado, la empresa comandada por Bifaretti anunció un nuevo tipo de servicio, llamado Zuma Fit, dirigido al segmento de bajo precio, lo que podría significar un giro drástico en su estrategia, hacia otro público, y, como en todo cambio importante, de final incierto.
Por: César Martínez Aznárez
