La estructuración y diseño de una “Dirección Corporativa” centrada en la explotación de la “ventaja tutelar” es todo un reto para las corporaciones modernas. ¿Cómo lograrlo?

 

 

El consejo directivo de cualquier corporación diversificada moderna debe evaluar con frecuencia si esa unidad administrativa conocida como “Dirección Corporativa” o “Headquarters” crea o destruye valor para la corporación. Hacer este diagnóstico exige claridad conceptual respecto a la estrategia de cada unidad de negocio y a la estrategia de la corporación.

En términos simplificados, el objetivo estratégico en las unidades de negocio se centra en ingresar más de lo que se gasta para producir y comercializar un portafolio de productos en un mercado particular. En el caso de la estrategia corporativa, el objetivo es maximizar el resultado económico de un portafolio de unidades de negocio.

La amplitud del portafolio de productos y marcas es una preocupación constante para unidades o divisiones de negocio; la preocupación centrada en la adquisición, fusión o venta de unidades de negocio es de naturaleza corporativa.

La “Dirección Corporativa” destruye valor de forma tangible e intangible. La contratación de personal que realiza labores similares o redundantes, la adquisición de oficinas suntuosas y la asignación de bonos y prebendas económicas para directores, ejecutivos y empleados del corporativo —al margen de su desempeño laboral— constituyen formas tangibles de destrucción de valor.

Por otra parte, la selección de indicadores inapropiados de gestión, la implantación de sistemas, procesos y procedimientos centralizados con el objetivo básico de controlar y supervisar a gerentes y directivos, y la formulación de políticas presupuestarias para “ordeñar” o apropiarse del flujo de efectivo de las unidades de negocio constituyen formas menos tangibles de destrucción del valor.

La propensión de muchos altos directivos a centrar discusiones de amplitud, riesgo y balance del portafolio de unidades de negocio en torno a conceptos como “competencias centrales o distintivas”, “foco del negocio” o “sobre diversificación” constituyen formas aún más sutiles de destrucción del valor, porque esos conceptos son útiles para evaluar la estrategia de las unidades de negocio pero no para analizar el portafolio de unidades de negocio.

El reto para la “Dirección Corporativa” es crear valor. Por ejemplo, contener el gasto superfluo, identificar economías de escala en procesos específicos, relocalizar procesos productivos o comerciales en zonas geográficas que permitan adquirir insumos de alta calidad a un menor costo o, por otra parte, tener un contacto más cercano con los consumidores representan formas de crear valor.

Otras formas menos evidentes son, por ejemplo, la identificación de sinergias entre las diferentes unidades de negocio o la identificación de oportunidades de negocio que los directivos de las unidades o divisiones no pueden identificar por diversas razones.

En la literatura moderna de gerencia y dirección de empresas estas dos formas de crear valor por parte de la “Dirección Corporativa” suelen identificarse con el término “ventaja tutelar corporativa” o, si se prefiere el término en inglés, “the parenting advantage”.

La creación de valor por parte de esta dirección requiere ante todo una visión sistémica: la corporación es algo más que la suma de las unidades de negocio. La “Dirección Corporativa” se justifica si y solo si es capaz de lograr que el desempeño económico del portafolio de las unidades de negocio sea superior a la suma de lo que cada unidad de negocios podría lograr de forma independiente.

Según académicos y consultores de reconocimiento internacional, la estructuración y diseño de una “Dirección Corporativa” centrada en la explotación de la “ventaja tutelar” representa todo un reto para las corporaciones modernas. Los integrantes de tal dirección deben, por una parte, tener experiencia en diseñar e implantar estrategias competitivas al nivel de unidades de negocio, y, por otra parte, deben tener capacidad de apreciación sistémica. El problema es que la oferta de directivos con estas dos capacidades parece ser escasa. Por esta razón, muchas corporaciones empeñadas en explotar esta ventaja tutelar corporativa acuden a servicios especializados de consultoría para que las ayuden a integrar el equipo directivo central. Tales equipos comienzan a ser una novedad en muchos ambientes directivos y gerenciales, porque están constituidos por ejecutivos con trayectorias disimiles: directores experimentados, expertos por industria, ex consultores de negocio, e, inclusive, académicos.

 

 

 

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