El ridesharing o la compartición de vehículos de pasajeros para reducir viajes en automóvil, tráfico congestionado y emisiones de automóviles, es desde hace años una de las áreas tecnológicas que generan más interés de inversión. En menos de una década, las empresas de este rubro tienen millones de clientes, operan en cientos de ciudades y despuntan como las compañías privadas más grandes.

Más allá de los riesgos regulatorios y políticos de estos gigantes del transporte, hay que destacar el desafío de integrar el factor humano dentro de sus economías de escala. La competencia brutal que están librando para ganarle usuarios, conductores y utilidades a las otras compañías está dejando insatisfechos a los conductores, que son las personas que dan la cara de la empresa directamente al cliente.

Los llamados ‘choferes privados’ están peleando por incrementar sus derechos y beneficios legales, pero las respuestas agresivas que encuentran en las empresas están provocando la marginalización de conductores o inclusive la acción de choferes despechados que se van con la competencia o demandan a las compañías. En pocas palabras, la gran amenaza a las empresas de ridesharing empieza a ser ellas mismas.

Ante ello vale la pena preguntarse ¿cuáles han sido los efectos de esta industria en el transporte tradicional, sobre gastos de capital, en las valuaciones y en los trabajadores? ¿Qué factores claves ayudarán a definir al ganador de estas guerras?

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Efectos sobre el transporte tradicional

La conveniencia de estos transportes está cambiando los hábitos de las personas que contemplan utilizar ridesharing en caso de que un viaje tenga algún elemento de complicación. En el sector ejecutivo de las economías más desarrolladas, la cuota de mercado de este formato ha ganado paso sólidamente a taxistas y compañías de renta de autos.

Así, las utilidades de los taxistas se están desmoronando, los dueños de los sitios de taxis dejaron de expandir sus flotillas, el valor económico intrínseco de las placas está bajando y los sindicatos están luchando por proteger sus puestos de trabajo.

Una de las derrotas morales del transporte tradicional fue la quiebra en febrero pasado de la cooperativa de taxistas más grande de San Francisco, capital del ridesharing, acelerada por la pérdida de sus mejores conductores, el incremento en el costo de las demandas por accidentes de tráfico y, sobre todo, por la competencia feroz con las empresas tecnológicas financiadas por grandes capitales. (Rodriguez, 2016)

Simultáneamente, después de miles de millones de dólares invertidos y cientos de millones gastados que las empresas tradicionales no se pueden dar el lujo, los financieros aprietan a los fundadores de Uber, Didi Chuxing (o simplemente Didi) y Lyft a que hagan aún más dinero o mejor debuten en la bolsa de valores.

Con inversionistas como First Round Capital, Menlo Ventures, Jeff Bezos, Goldman Sachs y BlackRock detrás de Uber; General Motors, Andreessen Horowitz y K9 Ventures detrás de Lyft, y Alibaba, Tencent, China Merchants Bank, Ant Financial y Apple detrás de Didi, continuar peleando las guerras del ridesharing es cada día más caro.

Para el inversionista promedio, las barreras de entrada para tener acciones de estas empresas son cada día más altas. Por ejemplo, hay bancos que compraron acciones de los gigantes del ridesharing y las ponen en portafolios para multimillonarios, quienes no dudan en colocar ahí su dinero casi a ciegas.

El sector sigue generando interés para nuevos participantes. Juno, la nueva empresa del israelí fundador de la aplicación Viber, reclutó a 7,500 choferes en Nueva York y levantó 30 millones de dólares (mdd)… Todo ello antes de iniciar su primer viaje. (Roof, 2016)

 

Efectos sobre gastos de capital (capex): quemar dinero para seguir compitiendo

El modelo de escalamiento del ridesharing no es del todo rentable todavía. Las compañías del sector queman millones de dólares de dinero líquido para subsidiar viajes de bajo precio y dan bonos en efectivo a conductores nuevos.  Estas empresas dicen que ése es su camino para la rentabilidad.

El enfoque reciente ha estado en expandir el número de usuarios en China, India y el sureste asiático.  Didi lleva una gran ventaja en esta región, donde Uber está perdiendo la cuantiosa cantidad de mil millones de dólares por año y al menos seguirá así un par de años más.  Al mismo tiempo, estas empresas están usando a Estados Unidos como fábrica de dinero, donde Lyft y Uber son tímidamente rentables y esta última domina por ahora.  Ser líder en Latinoamérica es actualmente una victoria anecdótica. (Newcomer & Huet, 2016)

A nivel global, estas empresas pierden dinero en cada viaje, pero el número de viajes está aumentado significativamente.  Al puro estilo de Silicon Valley, la apuesta es sacrificar utilidades a cambio de crecimiento en uso, lo cual ocasiona el efecto colateral de que los competidores más pequeños se desangran en subsidiar su pequeña e insuficiente red de usuarios y conductores. (Jourdan & Ruwitch, 2016)

El plan sobre los gastos de capital pasa por disminuir las tarifas a niveles casi insostenibles, de forma que se pueda aumentar la demanda atrayendo a usuarios que originalmente hubieran utilizado su propio auto o el transporte público. Simultáneamente, las empresas se expanden a industrias adyacentes, aunque no tan rentables, como la entrega de comida y la paquetería, para “taponar la oferta” –tal como lo hace Walmart cuando abre una tienda en un pueblo pequeño o mediano, que realmente sólo requiere un supermercado. (Morozov, 2016)

Pero “Wall Street y Silicon Valley no van a subsidiar el transporte para siempre. Además de la publicidad, la única manera de que estas firmas recuperen sus inversiones será exprimiendo aún más las utilidades o la productividad de sus conductores, y una vez que la competencia esté quebrada, incrementar los costos de los viajes”. (Ibid., 2016)

 

La competencia en el sector del ridesharing: Uber contra todos

En los últimos meses, Lyft de Estados Unidos tuvo un acercamiento con Didi de China, Ola de India y GrabTaxi de Malasia, que derivó en una alianza para ayudarse entre sí a fin de competir contra Uber. Esta última había anunciado que estará disponible en 60 ciudades chinas a finales de este mes.

La alianza no es pequeña: Didi –que nació a partir de la fusión de las dos compañías más grandes de ridesharing en China– tiene el 87% del mercado chino, con más de 300 millones de usuarios y 15 millones de choferes (Shu, 2016), Ola es líder en pagos en efectivo y GrabTaxi es líder en un gran número de países pequeños.

La alianza no sólo permitirá compartir el know-how, sino que los usuarios de una de estas apps podrán pedir choferes de las otras apps en caso de estar en uno de los países donde tienen operaciones. Esto ya es visto como el primer paso para poner en jaque la posición de Uber, pero también para explorar la compatibilidad entre las plataformas y analizar la eventual fusión o adquisición de las compañías.

Las guerras de esta industria también están exigiendo la innovación en los productos de las compañías.  Este año, Uber rompió su tradición de sólo aceptar pagos vía tarjeta y comenzó a aceptar pagos en efectivo en India, Kenia, Nigeria, Perú y algunos países tanto del sureste asiático como del Medio Oriente. (Russell, 2016)

Además, la proliferación de los servicios de viajes compartidos como UberPool, Lyft Line y Didi P2P, que ya alcanzan más del 20% de los viajes del ridesharing global, son muestra clara de que se están sacrificando los márgenes por viajes individuales para crecer el número total de viajes colectivos, incrementando la escala de la economía.

 

Valuaciones exorbitantes: ¿será una burbuja?

En un año que está siendo francamente complicado para que las compañías tecnológicas levanten más capital o sean compradas por los grandes corporativos, las empresas de ridesharing ven en el horizonte que tarde o temprano tendrán que salir a bolsa.  Pero sus inversionistas son quienes tienen más prisa y les están marcando una presión asfixiante.

Las guerras del ridesharing también están ocasionando valuaciones estratosféricas, pero irónicamente una menor cantidad de argumentos de dominio público sobre por qué incrementan su valor exponencialmente.  Estas compañías comparten a cuentagotas información sobre sus utilidades, costos, usuarios, entre otros datos, y sus revelaciones tienen selectividad estratégica, por lo que es difícil saber si el costo de sus acciones, dadas sus exorbitantes valuaciones, es barato o caro.

El podio de las valuaciones lo conforman Uber, con 62.5 mil millones de dólares (mmdd), seguido por Didi, con 28 mmdd, y Lyft, con 5.5 mmdd. A pesar de que diferentes multimillonarios quieren invertir en ellas con los ojos cerrados, cada día existe más preocupación sobre qué compañía quebraría primero, cuál compraría a cuál, o si esta industria ya es una burbuja y de qué tamaño.

En entrevista para esta columna, Gabriel España, banquero de inversión de la International Finance Corporation, señala que “las valuaciones están dependiendo más del crecimiento geográfico y del potencial de negocios que traiga la información generada en las plataformas, por lo que las valuaciones no reflejan la rentabilidad actual”.

El también especialista en mercados emergentes comenta que la velocidad a la que están creciendo “está poniendo en riesgo la estandarización del proceso.  Ya poco se habla de la experiencia y personalización de los viajes, o de la calidad del servicio independientemente del país donde se utilice.  Por ello, la acumulación de la oferta y demanda en el mercado puede derivar en la creación de productos y subproductos muy potentes, pero también en la destrucción directa e indirecta de algunos jugadores del mercado”.

 

Efectos sobre los choferes: molestia fundamentada

Como ya se comentó anteriormente, las compañías están exprimiendo sus utilidades y la productividad de sus trabajadores para multiplicar el dinero de sus inversionistas. Por ejemplo, Uber ha reducido por tres años consecutivos sus tarifas, para un total de entre 10 y 45% en al menos cien ciudades estadounidenses.  Pero conforme los choferes se han apretado el cinturón, la compañía no ha disminuido su rango de comisiones. (Newcomer & Huet, 2016)

Los conductores se han dado cuenta de que los costos ocultos de volverse un contratista independiente hacen que esta transacción sea menos atractiva de lo que al principio se creía, o tangiblemente menos emocionante de lo que era hace unos pocos años.  En casos extremos como la ciudad de Detroit, el costo por milla manejada es menor al costo requerido para cubrir los costos de la gasolina y la depreciación de los vehículos. (Carney, 2015)

Hace años, los conductores de las compañías de ridesharing se enfrentaban a un cambio de paradigma que nunca habían experimentado: no había un tirano con funciones de checador, no había transacciones en efectivo –disminuyendo el riesgo de asalto y los problemas de dar cambio–, se conectaba muy eficientemente la oferta y la demanda, había un sistema de calificaciones con el que podían recibir retroalimentación, y tenían una voz ante la compañía. (Knight, 2016)

Pero conforme las compañías escalaron explosivamente, los nuevos paradigmas se hicieron costumbre y el estilo feroz se hizo la nueva norma. Reclutar choferes a cualquier costa –inclusive disminuyendo la rigurosidad del reclutamiento– se volvió la nueva obsesión, mientras que los costos de incorporación, seguridad y expansión se han ido pasando a los choferes. (Morozov, 2016)

Los efectos de las bajadas de los precios son inmediatos, por lo que es común que los choferes de ciudades como Nueva York, San Francisco, Los Ángeles, Londres y México protesten los días subsecuentes al anuncio de las nuevas tarifas.  Según The New York Times, las consignas como “Sin conductores, no hay Uber, así de simple” reflejan que los conductores piensan que la adquisición salvaje en el volumen de usuarios no hubiera sido posible sin ellos. (Feuer, 2016)

Además coinciden en que fueron atraídos a las compañías por la promesa de ganancias que van desde un mínimo decente hasta niveles por encima de la media. Tan sólo en la Ciudad de México, el número de socios ha cuadruplicado su volumen a 44 mil operadores.  Uber ha contestado que los números no mienten y que menores precios generan más demanda, lo cual engrosa los cheques que cobran los conductores, pero los conductores sienten que cada bajada en los precios los lleva a trabajar más para ganar lo mismo, y que como socios nunca reciben el trato que reciben los clientes.

Las respuestas organizadas han sido múltiples y van desde manifestaciones en sus oficinas, la creación de alianzas de socios –neosindicatos y grupos de defensa legal de contratistas–, “vigilantes” u observadores de compañías de esta naturaleza, y promotores de aplicaciones independientes de ridesharing. (Reporte Índigo, 2016)

 

El futuro del ridesharing

El futuro del ridesharing en el mediano plazo pasa por dos factores clave:

— En las compañías basadas en plataformas es igual o más importante la oferta (en este caso los conductores) que la demanda (los usuarios). (Pao, 2016)

— Las compañías de ridesharing requieren del apoyo popular y de las protestas de los usuarios para seguir avanzando en su agenda. (Pino, 2016)

La conjunción de ambos principios obliga a decidir entre más precariedad para los conductores –disminución de márgenes, unilateralidad por parte de las empresas– o más precariedad para los usuarios –incremento de precios, introducción de tarifas dinámicas y primas de demanda.

Hasta ahora, el apoyo popular ha llevado a las compañías de ridesharing a salir airosas de procesos de descalificación e inclusive legitimización en ciudades como Nueva York, San Francisco, Las Vegas, San Antonio, Ciudad de México, Londres, entre otras.

Pero el pasado mayo sufrieron su primera gran derrota en el referendo “Proposition 1” de Austin, Texas, que proponía la anulación de la ley que requiere que los conductores de las empresas de ridesharing pasen una verificación de huellas digitales para identificar antecedentes penales.  Por más que las compañías invirtieron 9 millones de dólares para votar en contra, el 56% de los votantes les dio la espalda, por lo que las empresas decidieron cerrar sus operaciones en dicha ciudad. (Griswold, 2016)

Mientras esto pasa, las compañías apuntan a desarrollar un modelo de empresa que pueda integrar naturalmente a las personas desempleadas o a las que buscan su primer empleo.  Están atrayendo a economistas ambiciosos para crear un modelo de negocio que esté a prueba de recesiones económicas.

Para el largo plazo, este modelo anticipa que las compañías como Uber, Lyft y Didi vean a Amazon como su referente: una compañía de más de 350 mmdd con filosofía de inversión en el largo plazo, que tuvo que superar la competencia feroz en su sector nuclear y ejerce una especie de monopolio en varios sectores adyacentes. Y para disgusto de sus inversionistas, seguir este modelo significa que aún tardarán muchos años en ser enteramente rentables.

Al más puro estilo Amazon, que tiene componentes tanto de los negocios tecnológicos como de los tradicionales, tienen que seguir recortando sus altos costos e incrementar sus utilidades para ganar volumen de mercado.  De forma aplicada, sus apuestas principales son hacer una transición durante la próxima década a los vehículos sin conductor y obtener la máxima cantidad de valor de sus usuarios, principalmente por la creación de experiencias de viaje.

Tienen mucha prisa por monetizar sus productos, pues saben que su modelo actual será irrelevante en diez años. Pero quizá, entre tanta tecnología, valdría la pena regresar a los fundamentos, y recordar que el triunfo del ridesharing sobre el modelo tradicional del taxi se debió a causas muy claras que se podrían repetir en un nuevo emprendimiento que les termine quitando el mercado.

Entonces, ¿cuáles son las causas por las que triunfó el ridesharing?

  1. Porque facilitó la monetización de activos subutilizados.
  2. Porque amplió la oferta que por intervención de los gobiernos no se quería ampliar.
  3. Porque abrió oportunidades de empleo en un mundo cada vez más caro.
  4. Porque acercó la oferta y la demanda en muy poco tiempo.
  5. Porque tomó ventaja de que uno de los orígenes del boom del automóvil fue compartir un vehículo más rápido para ahorrar tiempo y dinero, y esta idea se fue olvidando.
  6. Y la más importante, porque lograron un producto 10 veces mejor –y más barato– que el producto antes dominante

Trabajos citados
— Carney, M. (09 de enero de 2015). The hidden cost of being an Uber driver and why fare cuts really do hit their bottom line. Obtenido de Pando.
— Feuer, A. (19 de febrero de 2016). Uber Drivers Up Against the App. Obtenido de The New York Times.
— Griswold, A. (07 de mayo de 2016). Uber and Lyft have finally lost a game of political hardball . Obtenido de Quartz.
— Jourdan, A., & Ruwitch, J. (18 de febrero de 2016). Uber losing $1 billion a year to compete in China. Obtenido de Reuters.
— Knight, S. (27 de abril de 2016). How Uber conquered London. Obtenido de The Guardian.
— Morozov, E. (30 de enero de 2016). Cheap cab ride? You must have missed Uber’s true cost. Obtenido de The Guardian.
— Newcomer, E., & Huet, E. (21 de enero de 2016). Facing a Price War, Uber Bets on Volume. Obtenido de Bloomberg.
— Pao, M. (27 de enero de 2016). Three things I learned during 4+ years at Uber. Obtenido de Grelock Partners.
— Pino, P. (04 de abril de 2016). Especialista en Uber anticipa: “Lo importante serán las protestas de usuarios”. Obtenido de La Segunda.
— Reporte Índigo. (05 de mayo de 2016). Uber: El fin del encanto. Obtenido de Reporte Índigo TV.
— Rodriguez, J. F. (06 de enero de 2016). Yellow Cab to file for bankruptcy. Obtenido de San Francisco Examiner.
— Roof, K. (10 de mayo de 2016). Juno thinks it can beat Uber by playing nice. Obtenido de TechCrunch.
— Russell, J. (08 de febrero de 2016). Uber Begins To See The Payout From Accepting Cash Payments . Obtenido de TechCrunch.
— Shu, C. (15 de junio de 2016). Didi Chuxing completes $7.3B financing round that includes Apple’s $1B investment. Obtenido de TechCrunch.


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