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CFE niega compra de carbón para generar electricidad

Por Luis Carlos Chacón J.*

“Yo soy de la clase trabajadora, trabajo con clase”, solía decir Karl Lagerfeld cuando le preguntaban acerca de su capacidades profesionales, y con eso solía justificar por qué a sus 85 años lograba sacar cada año a la venta 10 colecciones para Chanel, dos para Fendi, otro para su marca propia, además de lo que consideraba como ‘hobbies’, que incluía ser fotógrafo, escultor y encargarse directamente de las alianzas estratégicas con las marcas de consumo masivo.

Y no es para menos. Cuando llegó a la dirección creativa de Chanel en 1983 la compañía estaba al borde de la quiebra. Había dejado de vender colecciones prêt-à-porter (de uso habitual) desde 1945 cuando el escándalo sobre la relación de Cocó Chanel con los alemanes nazis era el principal tema de conversación de las altas esferas de Europa, presentaba colecciones de alta costura con poquísimos compradores —dado los exorbitantes precios de la categoría, donde una sola prenda puede costar al menos una cifra de cinco dígitos en euros—, y solo vivía de una línea de perfumería que no tenía innovaciones desde hacía tres décadas.

Si se tiene en cuenta que según el reporte BrandZ la marca Chanel hoy cuesta 11,000 mdd, presentó en reporte de ingresos en 2017 por 9,270 mdd, utilidades del 18.5% (el común de la categoría esta entre el 12 y el 14%), crecimiento sostenido anual de 11% promedio anual durante más de 15 años, lograr ser la marca de perfumes más vendida del mundo con una penetración global de 8%, según Euromonitor (si, 8 de cada 100 mujeres en el mundo usa una fragancia Chanel, recuerde que esta categoría sostiene el mundo de la moda), además de ser junto con Louis Vuitton, Lacoste, Levi’s y Adidas las cinco marcas más copiadas del mundo, no hay lugar a duda que Lagerfeld hizo de manera excepcional su trabajo.

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Y si bien el Káiser vivía entre lujos (con castillo en Alemania, casa de verano en Saint-Tropez y mucho mas), le encantaba la fiesta (con Yves Saint Laurent en 1958 y Hedi Slimane en 2018. Su gusto musical era de los mejores), no tenía ‘pelos en la lengua’ para hablar de la industria y sus fallas, y vivía por el diseño (siempre afirmando que para él era como respirar “y como usted ya sabe sin aire no se puede vivir”), es evidente que  detrás estaba una mente de negocios, que muere dejando una fortuna personal de al menos 300 mdd y una red global de negocios rentables.

Como profesional de otra época, muy lejana a los millennials, su trabajo lo vivía como un ‘servicio militar’ —los que hemos estado en esta bella industria alguna vez sabemos que decía la verdad—, en el que sólo los mejores logran sobrevivir, donde creatividad, tenacidad, resiliencia y administración son la clave para ganarle a un número de competidores que crece exponencialmente, y copiar es el común denominador. Por eso era el Káiser de la moda. Sus lecciones para hacer negocios siempre serán relevantes. Algunas reflexiones: 

  • Recordar por qué fue contratado (y sus límites).

Aunque tenía rienda suelta para crear e innovar a través de la marca y sus líneas de negocio, y era el requerimiento central de la familias Wertheimer y Venturini Fendi/grupo LVMH (dueños de Chanel y Fendi respectivamente), siempre entendió que ser el jefe no lo hacía tener la última palabra. “No me pregunten quien me va a reemplazar, yo no soy el dueño de Chanel”, decía siempre a periodistas y expertos.

  • Buscar siempre estar vigente.

Siempre logró entender que con el paso del tiempo y las tecnologías el consumo se transformaba. Chanel fue la primera marca del mundo del lujo en entrar a redes sociales, hacer alianzas estratégicas con consumo masivo (recuerde siempre a H&M (https://www.youtube.com/watch?v=9NYGtjVXcmw) o Coca Cola Light con Lagerfeld), y abiertamente apoyar la inclusión.

  • Nunca sacrificar los números.

Aunque es bien sabido que sus materiales eran los mejores y todo lo ‘escaso’, ‘antiguo’ y ‘único’ era lo que más le gustaba ofrecer a su clientela (y tener para él mismo), hacia revisiones diarias del uso de telas en los talleres, buscando tener un sistema de ahorro y vigilancia de recursos, siempre buscando “que no piensen que sólo me levanto a pintar y dejo que otros paguen, hay que saber cuánto cuenta lo que estás pensando para saber si es viable, siempre hay que sentir el negocio como si fuera su propio bolsillo”. Maestro. 

  • Cada meta viene con un comienzo.

“Nunca estoy contento con mi trabajo, cuando termina un desfile lo primero que hago es decirle a mi equipo de diseñadores y costureros “mis amigos, como siempre nos faltó algo, la siguiente colección espero sea mejor”. Tampoco era conocido por celebrar sus logros, porque para él la magia de una historia estaba en entender cuando termina y saber comenzar la siguiente.

  • Atención-Marca-Beneficio.

Con desfiles que superaban la imaginación (y un presupuesto de producción de un millón de euros por minuto) sabía que la mejor manera de gastar dinero era llamando la atención de los consumidores inmersos en un mar de ofertas de todos los precios y procedencias. En ese momento inmediatamente presentaba un universo de marca (que nunca dejó alterar por otros), y los beneficios intangibles de la misma. Al mejor estilo de Colgate, Mondelez, o Coca-Cola, con una diferencia “nosotros creamos y vendemos productos que nadie necesita pero todo el mundo quiere”, reto que siempre ponía a sus jefes, ejecutivos y diseñadores.

  • Los operarios como centro.

Con un equipo de ejecutivos de mercadotecnia, distribución, y ventas de altísimo perfil, para Lagerfeld su prioridad eran sus costureras, con las que llevaba (en su mayoría) desde el principio. Trabajando con ellas en el día a día porque sabía que perder el conocimiento de las necesidades de la línea de producción, era perder control sobre el proceso creativo.

  • Versatilidad vende.

En un mundo donde los consumidores se aburren rápidamente de los productos ante el exceso de oferta, Lagerfeld sabía que “movimiento es vida” es la última alternativa de sobrevivir en el mundo de los negocios. Fue Chanel la primera marca en sacar colecciones ‘Resort’, Diseño de mobiliario, ropa de playa, y mucho más, sin contar con que él mismo llamaba la atención porque era versátil en su forma de trabajar.

  • No a la Sobre-Inspiración.

Como su meta era tan creativa como comercial, los otros diseñadores solían criticarlo por no quejarse del exceso de trabajo, a lo que siempre respondía que “para eso hay grandes profesionales empezando en el mundo del diseño, para que en vez de gastar tiempo en sus inspiraciones -y terminar dando círculos en el mismo lugar, usted se dedique a inspirar al equipo, y a gastar el tiempo en hacer crecer el negocio”. Es evidente que por eso lograba tanto, había detrás un ‘ejercito’ de diseñadores.

  • Nunca hacer copias.

Era uno de sus mensajes centrales “una personal realmente talentosa, trabajadora y creativa jamás hace copias, al contrario decide crear un estilo propio que la gente quiera copiar”. Un reto particularmente difícil, y que era el eje del modus operandi de su trabajo y el de su equipo.

Desde esta perspectiva, al mejor estilo de la vieja escuela, hacer bien negocios (bajo estas lecciones) se trata de una mezcla entre disciplina, resiliencia y mucha meticulosidad, es claro que en el mundo de antes funcionaba; por supuesto, bajo la llegada de millennials al mundo laboral esto evoluciona, pero no deja de ser esencial, y sobre todo atemporal.

Cuando tenía 20 años y era reportero asistente, recuerdo haber visto al Káiser en medio de Gisele Bundchen y Stella Tennant cerrando su desfile de primavera verano en el Grand Palais y pensar “este señor siempre será parte de mi inspiración”.

Gracias por siempre.

*El autor es consultor global de negocios; enfocado en consumo masivo, estrategia competitiva, innovación, y prospectiva.

 

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