Por Máximo Santos Miranda*

 

Idealmente se venía presumiendo que los líderes de alto rango eran aquellas personas que contaban con una capacidad intelectual elevadísima que les permitía resolver rápidamente cuestiones enormemente complejas.  Al mismo tiempo, se presuponía que estos grandes líderes contaban con una habilidad inmensa de anticipación a los cambios futuros siendo, además, capaces de transmitir esa visión de forma arrolladora a una masa de personas que cautivadas por sus habilidades interpersonales mostraban un enorme compromiso hacia ese líder carismático.

Pero estos grandes líderes no sólo eran visionarios en el diseño de las grandes estrategias, sino que también contaban con la capacidad de transformarlas en planes concretos rápidamente implantables. A pesar de que en la puesta en marcha de esos planes podía acarrear enormes riesgos, como la perdida inmediata del puesto de trabajo, se esperaba que estos riesgos deberían ser asumidos fervientemente por todas aquellas personas que jerárquicamente dependían de él.

Sin embargo, la realidad nos pone de manifiesto que, salvo contadísimas excepciones, todas esas virtudes no convergen en un mismo sujeto. Es cierto que existen acontecimientos en la historia que contradicen lo anterior, como es el caso del proyecto de construcción en el siglo XV de la que fue la mayor cúpula de la humanidad en la catedral de Florencia por parte de Filippo Brunelleschi.

Este genio que era orfebre y escultor renombrado y un gran amante de las matemáticas, no era arquitecto, pero supo enfrentarse con su astucia, su visión y liderazgo al mayor reto arquitectónico de ese siglo y, quizás, de todos los tiempos. De forma absolutamente revolucionaría, con una determinación inquebrantable y una personalidad arrolladora, solucionó un problema que parecía irresoluble, a pesar de su puesta en marcha contó con las críticas aceradas de grandes arquitectos de la época.

De hecho, muchos de sus críticos pronosticaron que su obra no llegaría a concluirse y que si lo hacía duraría muy poco tiempo, ya que se vendría abajo. Sin embargo, seis siglos después, la magnífica cúpula de la catedral de Florencia sigue allí y sigue siendo una de las obras más importantes de la arquitectura mundial.

En su construcción, muchos obreros tuvieron que suspenderse con cuerdas a una altura de 50 metros sobre el suelo sujetos a una estructura de madera que era totalmente experimental y que podía venirse abajo en cualquier momento si los cálculos de Brunelleschi eran erróneos. Sin embargo, estos artesanos lo hicieron y pusieron sus vidas en las manos de Brunelleschi para construir uno de los grandes hitos de la arquitectura de todos los tiempos.

Sin embargo, este es un suceso excepcional y no debe, en ningún caso, hacernos pensar que esta es la realidad común en lo que al liderazgo de alto rango se refiere. El líder completo o persona absolutamente perfecta que es capaz de resolver cualquier problema por difícil y complejo que este sea es un mito. De hecho, cuando los líderes de alto rango asuman que no son perfectos mejor les irá a las organizaciones de las que forman parte.

Aunque esto pueda parecer algo de sentido común, no resulta fácil de asumir para muchos de estos líderes y es que sus elevados sueldos, su aparición en los medios de comunicación como líderes de referencia o ejemplos a seguir, la adulación de muchos de sus subordinados y su posición elevada en la escala social hacen muy difícil que estos líderes de alto rango se den cuenta de sus limitaciones.

Pero lo cierto es que, hoy en día, sólo cuando los grandes líderes se vean así mismos como personas incompletas, con fortalezas y debilidades, y que sólo a través de la confianza y la colaboración con otros líderes podrán compensar esas debilidades, estaremos ante el verdadero líder que demandan las organizaciones. La colaboración en este punto es la clave, como también lo es confiar en las habilidades y desempeños de los demás en aquellas áreas en que nos superan. La realidad es cada vez más compleja y cambiante y, por eso, sólo mediante la coordinación y la codecisión se conseguirán resolver los grandes problemas a los que se enfrentan las organizaciones.

Sin embargo, el mito del líder completo, el líder que es capaz de resolver cualquier problema por muy complejo que este sea sigue estando en el ideario colectivo por mucho de que este sea casi inalcanzable. El miedo a parecer incompetente es lo que lleva a muchos lideres precisamente a eso, a convertirse en incompetentes, agotándose a sí mismos y a las organizaciones a las que pertenecen en el proceso.

Por el contrario, el líder incompleto es aquel que sabe cuándo apartarse en aquellas situaciones en las que sus competencias son superadas por otras personas de su organización. El ser un líder incompleto no es sencillo, por lo que sólo si las organizaciones se conciencian de que esta figura es más beneficiosa para su mejor funcionamiento se avanzará en el cambio de paradigma. El líder incompleto debe conocer cuales son sus fortalezas, debe desarrollarlas y saber cuales de sus debilidades pueden ser delegadas en esos otros líderes de la organización que deben sentir, en todo momento, la confianza absoluta del líder que delega y de la organización a la que pertenecen. Si la delegación se efectúa de forma insegura o titubeante, no se está codecidiendo sino que, por el contrario, lo que se está produciendo es el traspaso de un problema a otra persona por parte del líder para no tener que enfrentarse a las consecuencias de su no resolución.

 

*Doctor en Economía y experto en temas de banca, finanzas y hacienda.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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