“Nunca debes estar orgulloso de hacer lo correcto. Sólo deberías hacerlo”. Dean Smith
Sam Walton fundó Wal-Mart en 1962, aunque en años anteriores ya había incursionado en el negocio de la venta al menudeo. Su empresa se ha convertido en uno de los negocios familiares más exitosos del mundo, y a muchos les sorprendió que cuando se retiró en 1988, no le dio el puesto de CEO a alguno de sus hijos, sino a alguien fuera de la familia, David Glass. Me atrevo a afirmar, gracias a la experiencia, que más de un fundador no permitiría cederle el timón de la organización a alguien “extraño”. Y sin embargo ocurre con frecuencia y muchas veces resulta en una estrategia benéfica. ¿Por qué para algunas personas es tan poco popular, entonces?
El proceso de sucesión en la empresa familiar resulta un tanto frío y se considera indispensable solo para compañías donde no hay lazos familiares entre sus miembros: es más burocrático y protocolario, cuando puede ser mucho más sencillo en un entorno de familiaridad, además de que hay ciertos sobreentendidos, como que la dirección quedará siempre a cargo de los hijos —varones, sobre todo— mayores, o que el fundador no tiene que preocuparse de eso hasta que sea momento de dar el último aliento, ¿cierto?
Pues no. La sucesión es tan importante como las prácticas financieras saludables, operar con los permisos pertinentes por ley o buscar el crecimiento del negocio. Hay cosas que se dan por hecho, y quizá no siempre son leyes inamovibles o absolutas. Aunque solamente hay una que no puede evitarse. A continuación, las explicaré.
¿La sucesión es la solución a los problemas de cualquier empresa?
Dejemos en claro algo importante: la sucesión es un proceso necesario para que cualquier compañía garantice su continuidad. Incluso si no se planea con antelación —como debería ser, idealmente— es inevitable, y la empresa se dará cuenta de los problemas que pueden aparecer por no encargarse de ella a tiempo. Dicho esto, no es lo que desaparecerá los problemas, porque las amenazas y retos a los que se enfrenta cualquier proyecto vienen de diferentes frentes, como el mercado, las crisis financieras, el cambio en los precios de las materias primas y otros muchos aspectos que no dependen de los accionistas, el consejo de administración o la dirección, que sí sufren las consecuencias de cómo se lleva la sucesión.
¿La persona elegida para la sucesión debe pertenecer a la familia o haber trabajado en la empresa?
Como lo mencioné al inicio de este artículo, ser parte de la familia o el negocio desde hace tiempo no es necesariamente sinónimo de “candidato ideal” para tomar el puesto de la dirección. Aunque sí es deseable para muchas empresas continuar el proyecto con integrantes de la familia para mantener el legado, en muchas ocasiones un talento externo ayuda a refrescar las estrategias de la compañía, atraerá inversionistas que conozcan la trayectoria de la nueva persona a bordo e incluso ayuda a limar asperezas si las relaciones personales comienzan a dañar las profesionales. En realidad, no tiene que ser un requisito ser parte de la familia o la empresa, al mismo tiempo que tampoco debe serlo ser completamente externo. Eso debe resolverse de acuerdo con un análisis que muestre las oportunidades, los retos y las fortalezas que hay entre candidatos y candidatas, sin importar su origen.
“La sucesión es tan importante como las prácticas financieras saludables, operar con los permisos pertinentes por ley o buscar el crecimiento del negocio.”
¿La sucesión debe ocurrir cuando muera el o la fundadora?
Asumir que es la única ocasión en la que la sucesión será necesaria es muy ingenuo y hasta peligroso. Este proceso debería cuidarse como con el testamento: la razón de ser es que exista un protocolo bien estructurado para que el puesto de dirección se entregue con todo en orden, para evitar, en la medida de lo posible, fricciones que conviertan esa nueva etapa en una crisis. Así que, por un lado, la sucesión tiene que establecerse aun cuando él o la fundadora esté en gestiones, y tiene que estar al alcance de las personas involucradas en caso de que haya que hacer un ajuste o cambio. Y por otro lado, ¿qué tal si se presenta un problema de salud inesperado que obligue a la dirección a abandonar el puesto? ¿Y si más adelante se contempla el retiro?
La aprehensión sobre cuándo hacer la sucesión también tiene su origen en la idea de que, una vez que la persona fundadora se retira del frente, nadie podrá reemplazarle y, por lo tanto, la empresa corre el riesgo de desaparecer. Lo que me lleva al siguiente punto.
Si el fundador o fundadora se va, ¿la empresa muere?
Las empresas familiares suelen desaparecer para la tercera generación. Pero no ocurre porque el fundador es irremplazable, sino porque se ha descuidado la profesionalización de la empresa, se hace poco para modernizar herramientas y procesos o, de nuevo, la sucesión no se lleva con la diligencia adecuada. Aquí se involucran más detalles que pueden ser la causa de la desaparición de una empresa. Quien no piensa en la sucesión porque teme que la compañía no sobreviva su partida, debe repasar su labor: ¿comparte las buenas prácticas que la mantienen en funcionamiento?, ¿entrena al nuevo talento y busca a las personas correctas para la continuidad del negocio?, ¿la estructura que construyó es lo suficientemente fuerte o los puntos débiles que ya conoce serán expuestos cuando deje el puesto?
Así que es buena idea no olvidar: la sucesión no desaparece los problemas de las empresas, pero sí es una parte fundamental de su permanencia. El éxito para la continuidad y sostenibilidad de la empresa familiar inicia con la sucesión.
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