Hay quienes consideran a los CEO los LeBron James y los Tom Brady del mundo de los negocios, y con buena razón. Un buen director puede revivir una empresa moribunda, pero es difícil de encontrar.

 

Por John Tamny

 

“Los invito, damas y caballeros, a entrar en un negocio conmigo bajo las siguientes condiciones: Voy a suministrar todo el capital necesario. Le voy a ofrecer a cada uno de ustedes un trabajo. Podemos no tener éxito con esta empresa, y si eso ocurre, voy a perder una parte o todo mi capital. Sin embargo, ustedes recibirán su salario”: Howard E. Kershner. División de la riqueza: ¿Está recibiendo su parte?, p. 25-26.

 

Conocí a Joel Trammell en la primavera de 2003. Trammell y su esposa, Cathy Fulton, habían emprendido NetQoS, una firma de tecnología con sede en Austin, Texas, a finales de los años noventa, y la incipiente startup ya había resistido con éxito la recesión económica de 2001  y 2002, que había seguido a los horrores del 11 de septiembre de 2001.

El momento era interesante por varias razones, pero en retrospectiva una de las principales era que aún no llegaba el caos financiero de 2008. Aparentemente 2001 había sido suficiente. Trammell recuerda en su excelente nuevo libro, The CEO Tightrope: How to Master the Balancing Act of a Successful CEO, que en 2002 no estaba seguro de que su compañía pudiera sobrevivir. Él escribió:

“No hay nada más difícil para un CEO que la contemplación de la muerte de su compañía, pero pensé claramente qué era lo que había que hacer, ‘Si fuera mi dinero, lo tomaría y me iría a casa’, le dije a mis inversores. Nunca olvidaré las palabras de Tom Greig, socio gerente de Liberty [la firma de capital de riesgo que había dado capital semilla a NetQoS], ‘Si necesitas más dinero, tenemos una chequera.’”

NetQoS sobrevivió al 2001-2002, y en última instancia Trammell la volvió tan exitosa que fue vendida a CA Technologies en 2009 por más de 200 millones de dólares (mdd). La historia se vuelve relevante porque revela porqué los CEO ganan tanto dinero. Están asumiendo los mayores riesgos: económicos, emocionales, y sin duda en términos de reputación. Steve Forbes considera a los CEO como los LeBron James y los Tom Brady del mundo de los negocios, y con buena razón. Cualquiera que cuestione el salario de un CEO, muy probablemente nunca ha sido uno, y mucho menos un mariscal de campo, o el líder de un equipo. Se trata de los individuos “escasos y vitales” que diseñan la ruta hacia el crecimiento, mantienen abiertas las puertas de la empresa y los cheques fluyendo.

En 2003, una de las principales historias de la época fue la ley Sarbanes-Oxley (Sarbox). Aprobada luego de las implosiones de Enron/WorldCom, que tuvieron lugar con unos seis meses de diferencia, los políticos estadounidenses la pasaron para, supuestamente, hacer a los CEO de las empresas públicas más honestos y se enfocaran con mayor cuidado en la contabilidad de las empresas que supervisaban. Los más avezados entendieron que Sarbox convertiría a los CEO de encargados del panorama completo en una compañía en contadores forzados a vigilar de cerca los libros.

Le pregunté a Trammell acerca de Sarbox durante la reunión de 2003 antes mencionada, y su respuesta ha permanecido conmigo todos estos años. Parafraseo, pero él dijo: “Nunca sacaré a bolsa a NetQoS mientras esta ley siga vigente; es muy peligrosa en este momento.” Palabras sabias de alguien que vio de cerca los errores generados por la intromisión del gobierno.

De hecho, como Trammell escribe al principio del nuevo libro: “Como CEOs se espera que autodiagnostiquemos nuestras debilidades, porque rara vez los subordinados señalan directamente nuestros defectos.” Más adelante, Trammell añade que: “Como CEO, tus chistes serán más divertidos, tus ideas serán mejores, serás más inteligente, al menos de acuerdo con las personas con las que trabajas todos los días.”

La ley se volvió una gran molestia para los CEO de las empresas públicas, una muy costosa también y sin duda paradójicamente hizo menos eficaz la labor de los ejecutivos.

Lo anterior ha sido y es cierto no sólo porque obligó a los jefes de la empresa a pasar mucho tiempo deshierbando, sino también porque ha creado una gran renuencia a la salida a bolsa. Si miramos con detenimiento la observación de Trammell sobre el autodiagnóstico obligado de los CEO, el que una empresa cotice en bolsa es posiblemente la mejor manera de que un director alcance la forma más pura de retroalimentación para mejorar su rendimiento, pero gracias a una ley creada por bienintencionados pero a menudo errados políticos, los CEO han sido privados de información que los haría mejores líderes.

Trammell le pregunta: “¿Dónde están los cursos que enseñan a una persona cómo ser un CEO?” Él reconoce que no hay muchos, y que hay “poco contenido entre la gran cantidad de libros de negocios” que preparan a una persona para el trabajo. El libro de Trammell es un participante muy digno en la categoría. Quizá la idea más importante que ofrece en él es la de equilibrio. El hecho de que alguien haya prosperado como vicepresidente de ventas no significa que tenga lo que se necesita para dirigir una empresa. Trammell observa que “La mayoría de las cosas que tendría que enfrentar serían cuestiones en las que no tendría competencia o experiencia relevante.”

Esto explica, lógicamente, porqué aquellos que ascienden al puesto máximo no siempre tienen éxito. Es muy difícil saber quién será capaz de ver la foto completa, y precisamente porque esto es cierto, a los CEO se les paga muy bien. No reciben ese sueldo porque su trabajo sea fácil, sino porque es sumamente complejo y porque muy pocos tienen éxito. Los que lo hacen entregan a sus accionistas varios múltiplos de su salario (piensen en el ex CEO de Apple, Steve Jobs), y precisamente porque puede tener un enorme impacto en la compañía, el pago de los CEO refleja que la contratación adecuada puede llevar a la empresa a inmensas riquezas.

El equilibrio es el tema central de Trammell, quien escribe: “El CEO microadministrador comete el pecado de la arrogancia. Cree que puede hacer cualquier tipo de trabajo en la empresa mejor que la persona que lo realiza, y la gente sólo tiene que seguir sus instrucciones correctamente para que todo salga bien.” Esto es fundamental, pero a menudo no se entiende. Los buenos CEO saben cómo equilibrar lo que hacen, y lo que no deben hacer sin importar sus talentos.

Trammell concluye que el comportamiento microadministrativo “ahoga a una organización”, y que los “mejores CEO entienden que los líderes deben tener la libertad de tomar el control y la autonomía para tomar decisiones que pueden ser diferentes de lo que decidiría el CEO”.

En última instancia, un CEO entrometido fracasará por la falta de lo que Trammell ve como las tres “ces” esenciales: competencia, credibilidad y cuidado. Un CEO entrometido nunca podría poseer las tres simplemente porque alguien que intenta hacer todo realizará muchas funciones de la empresa mal, lo que revela una decidida falta de competencia. Eso redundaría en una reducción de la credibilidad con los empleados que atestiguan la operación diaria de un director ineficaz.

El talento importa, de eso no hay duda. Pero, como Steve Jobs, Jack Welch y Michael Eisner demostraron en Apple, GE y Disney, un gran CEO puede transformar a una empresa de bajo rendimiento y que raya en la bancarrota en la compañía más admirada del futuro. Los CEO sencillamente no tienen precio, pero son increíblemente difíciles de encontrar.

 

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