El fundador y director ejecutivo de Blackstone, de 77 años, creció en un suburbio de Filadelfia. Desde los diez años, trabajaba en la tienda de cortinas y ropa de cama de su padre ayudando en el mostrador. A los 14 años, tenía su propio negocio de corte de césped, donde se concentraba en nuevos clientes mientras sus hermanos gemelos menores cortaban el césped. Su impulso para triunfar comenzó temprano. En su libro “What It Takes” (Avid Reader Press:2019), recuerda haberle suplicado a su padre que expandiera su exitosa tienda de telas a nivel nacional (“Podríamos ser como Sears”) o incluso en el estado de Pensilvania. Su padre se negó diciendo: “Soy un hombre muy feliz. Tenemos una linda casa. Tenemos dos autos. Tengo suficiente dinero para enviarte a ti y a tus hermanos a la universidad”.
Schwarzman, que asistió a la Universidad de Yale, ha compensado la falta de ambición de su padre. Desde que fundó Blackstone en 1985 con el fallecido Pete Petersen, Blackstone es ahora el administrador de activos alternativos más grande del mundo, con más de 1 billón de dólares en activos. Forbes estima que el patrimonio neto de Schwarzman es de 39.000 millones de dólares y su empresa ha acuñado a varios multimillonarios, incluido el actual presidente Jonathan Gray, con un valor de 7.600 millones de dólares. Si bien Blackstone comenzó como una operación tradicional de compra, carga de deuda y recorte, de compra apalancada, ha evolucionado hasta convertirse más en una empresa de compra y construcción, que incluye técnicas de financiación innovadoras que han ampliado los vencimientos de los fondos de forma indefinida y han hecho que el normalmente club de negocios minorista sea amigable para los inversores. . El sector inmobiliario es un negocio enorme para Blackstone. Actualmente posee más de 12.000 propiedades en una cartera de bienes raíces comerciales valorada en casi 600.000 millones de dólares. En Europa es el mayor propietario de almacenes e instalaciones logísticas. [Para obtener más información sobre la empresa, lea “La oportunidad de 80 billones de dólares de Blackstone”].
Forbes: ¿Cómo empezó en el negocio de las inversiones?
Schwarzman: Comencé en la inversión de capital privado, representando a algunas de las empresas que recién comenzaban en el negocio. Probablemente en aquella época sólo había entre ocho y diez empresas de capital privado. Dirigía el grupo de fusiones y adquisiciones de Lehman Brothers asesorando sobre acuerdos de capital privado, donde pasé 13 años en total y finalmente me convertí en director general. Las personas en este pequeño y naciente mundo del capital privado [nota del editor: entonces conocido como compras apalancadas], eran una especie de compañeros míos de mi edad, así que los conocía socialmente. La gente se mostraba reacia a representarlos porque los acuerdos que estaban haciendo eran muy pequeños y todo el concepto era nuevo. Así que para mí era algo natural porque conocía a la gente. Y entonces pude ver la forma en que se armaban los acuerdos porque los estaba asesorando; ese fue mi comienzo. Y luego, en 1982, quise incorporar a Lehman Brothers a ese negocio porque pensé que podríamos recaudar mucho más dinero como una de las firmas de inversión más grandes del mundo. El comité ejecutivo de Lehman rechazó entrar en el negocio del capital privado, lo que creo que fue una decisión costosa de su parte.
“RODÉESE DE LAS PERSONAS MÁS INTELIGENTES QUE PUEDA ENCONTRAR Y CONFIGURE UN SISTEMA QUE GENERE UNA ENORME CANTIDAD DE DATOS PATENTADOS. TENGA PACIENCIA. NO FUERCE UNA DECISIÓN DE INVERSIÓN; INVIERTA SÓLO CUANDO TENGA UNA ENORME CONFIANZA EN QUE ALGO FUNCIONARÁ”.
Forbes: ¿Cómo ha cambiado su estrategia en materia de inversiones a lo largo de su carrera?
Schwarzman: Bueno, ya sabes, el mundo ha cambiado drásticamente desde que comenzamos en 1985. Ahora no se trata sólo del capital privado, sino que incluso el capital privado se divide en diferentes subclases de activos. Empresas como la nuestra fueron pioneras en entrar en otras clases de activos alternativos como bienes raíces, fondos de cobertura y crédito. Ahora tenemos 72 estrategias diferentes para invertir y cuando empezamos, había una. Entonces, a medida que pasó el tiempo, el mundo cambió y tenía más sentido diversificarse y agregar esas nuevas estrategias. Pero nunca lo consideramos como una diversificación. Lo consideramos como cosas diferentes que estaban infravaloradas cíclicamente y que entrar en esa área haría un gran trabajo para nuestros clientes iniciales que están en otros productos. Entonces, las personas que no estaban familiarizadas con lo que estábamos haciendo y por qué lo hacíamos sintieron que estábamos diversificados. Sentimos que estábamos haciendo algo absolutamente fantástico. Esa es una de las razones por las que terminamos teniendo éxito en casi todo lo que hicimos y por la que otras personas que intentaron emular nuestra estrategia a menudo ingresaron a esas líneas de negocios en un momento en que esas áreas estaban sobrevaloradas o no se podía atraer a personas realmente excelentes que tuvieran conocimiento en el campo. esa area.
Forbes: ¿Qué inversión considerarías que es mayor triunfo de su empresa a lo largo de los años?
Schwarzman: Una de las más destacadas fue nuestra inversión en Hilton, que hicimos a principios de julio de 2007, absolutamente en el pico de las acciones. Y sabíamos que estábamos pagando un precio muy alto por ello, pero creíamos que había al menos dos oportunidades notables para aumentar las ganancias de Hilton. La primera es que Hilton no se había expandido internacionalmente durante al menos dos décadas. Y por eso tenía el nombre número uno en ese momento a nivel internacional, pero tenía hoteles viejos y ninguno nuevo. Pensábamos que si abríamos agresivamente nuevos hoteles, lo hacíamos desde el punto de vista de una empresa de gestión y contabamos con que otras personas aportaran el capital, probablemente podríamos aumentar las ganancias (sólo de esa actividad) en unos 500 millones de dólares al año. La segunda oportunidad fue que Hilton estaba dirigiendo una operación con tres oficinas centrales y tres plantillas completas; una empresa no necesita hacer eso, puede hacerlo con una sola. Así que pensamos que la oportunidad de lograr eficiencias también rondaría los 500 millones de dólares. Cuando compramos la empresa, aunque pagamos lo que parecía ser un precio importante, pensamos que era bastante bueno, ¿verdad? Porque sabíamos que lo que pensábamos podía lograrse con relativa facilidad y resultó ser cierto.
Mientras tanto, tuvimos la crisis financiera mundial, que redujo las ganancias de la empresa en unos 500 millones de dólares. Es curioso, estos números son más o menos iguales. Así que invertimos más dinero en el acuerdo para asegurarnos de que fuera seguro, pero la recuperación natural de la economía, más esos mil millones de dólares extra de ganancias, así como el crecimiento continuo durante todo nuestro período y una mejor gestión de las propiedades existentes, todo ello nos dio una rentabilidad total de 14.000 millones de dólares, lo que fue un resultado fantástico.
Forbes: Por otro lado, ¿podría nombrar una inversión que haya sido una de las mayores decepciones y de la que haya aprendido algunas lecciones?
Schwarzman: Claro. Yo diría que más que una decepción, un desastre. Esa fue Edgcomb Steel, la tercera inversión que hicimos en 1989. Era un negocio de distribución de acero. Todo salió mal con ese trato. Nuestro análisis fue incorrecto. Uno de nuestros socios pensó que simplemente se trataba de ganar dinero con las ganancias del inventario. En otras palabras, los precios del acero siguieron subiendo y todo eso. Teníamos un inventario, lo que pagáramos por él, accidentalmente valía mucho, así que eso entró en su estado de resultados. Cuando los precios del acero bajan, sucede lo contrario, ¿verdad? Cuando los precios del acero bajaron, las ganancias de la empresa se desplomaron y tuvo problemas para cumplir con los vencimientos de su deuda. Invertimos más dinero en la empresa para salvarla, pero siguió funcionando mal. Entonces me di cuenta de que la única salida era vender el negocio, lo que hicimos en 1990, a una gran empresa siderúrgica de Francia. Perdimos el 100% de nuestra inversión original, aunque ahorramos el dinero que invertimos la segunda vez. Fue una experiencia completamente traumática. Yo fui la persona que tomó la decisión final de cerrar el trato, así que fue mi error y me di cuenta de que nunca podríamos cometer otro error como ese.
Así que rediseñamos la forma en que la empresa tomaba decisiones, en lugar de depender únicamente de mí. Cada decisión futura involucraría a todos los socios de la firma en un proceso muy formal en lugar de uno informal, como habíamos tenido anteriormente. Todos los factores de riesgo tuvieron que ser enumerados y posteriormente debatidos exhaustivamente entre los socios. Una regla simple es que todos en la mesa tenían que discutir las debilidades potenciales del acuerdo y el escenario en el que podría perder dinero. Adoptamos ese proceso básicamente para todo lo que hacemos y lo que logramos fue una toma de decisiones despersonalizada. Se capacitó a las personas para preocuparse siempre por lo que puede salir mal, no sólo por lo que puede salir bien, y por eso, irónicamente, Edgcomb se convirtió en la inversión más importante que jamás hicimos (a pesar del dolor de pasar por eso) porque cambió la empresa de una empresa de aprendizaje a otra. perspectiva instantáneamente.
Forbes: ¿Cuáles diría que son las métricas más importantes que debe buscar como inversor? ¿A qué factores, ya sean macro o micro, les presta más atención?
Schwarzman: Hay que entender el entorno macro en el que se está invirtiendo, eso ayuda a controlar los precios y las expectativas sobre cómo se comportará esa inversión a nivel micro. En primer lugar, analizamos ¿cuáles son los factores generales que impulsan el éxito de esta empresa? Y buscamos lo que llamamos buenos vecindarios, donde parece que hay crecimiento incorporado para esa industria y para esa empresa. Esperemos que no esté particularmente sujeto a los ciclos económicos. Un ejemplo de esto es la revolución de la IA con los centros de datos, donde actualmente tenemos la mayor participación del mundo en términos de construcción de centros de datos para IA. Así que identificamos esa tendencia hace tres años, antes de ChatGPT y ahora una empresa que compramos hace tres años, QTS, ha crecido seis veces desde entonces (Blackstone adquirió QTS, que opera arrendamientos en centros de datos, por aproximadamente $10 mil millones hace tres años en lo que fueron la mayor transacción del centro de datos en el historial en ese momento). Otro aspecto importante que analizamos es ¿puede esa empresa expandirse geográficamente? Con los centros de datos y demás, eso está ocurriendo mientras hablamos. Así que realmente estamos analizando las pistas de crecimiento tanto para la empresa como para la industria, así como la expansión geográfica.
Forbes: Si pudieras darle un consejo a tu yo de 20 años sobre inversiones, ¿cuál sería?
Schwarzman: Rodéate de las personas más inteligentes que puedas encontrar y configura un sistema que genere enormes datos propietarios. Ser paciente. No fuerce una decisión de inversión; invierta únicamente cuando tenga una enorme confianza en que algo funcionará. Sé que la forma en que funciona mi cerebro es que necesito mucha información para poder ver tendencias y comprender las cosas. Cuanta más información tenga, más fácil será tomar una decisión. Algunas personas pueden simplemente sentarse en una habitación y leer informes anuales o tener grandes ideas. Siempre he necesitado tener mucha información contemporánea en la que pueda pensar y, entonces, normalmente puedo ver los patrones en esos datos. Si no hay datos, es difícil ver patrones.
Forbes: ¿Existe alguna idea o tema de inversión actual que crea que es particularmente apropiado para los inversores de hoy?
Schwarzman: Hay dos o tres cosas. El crédito sigue siendo un área extremadamente buena desde una perspectiva de riesgo/recompensa. El sector inmobiliario está empezando a ver un cambio en su ciclo económico porque la construcción en casi todas las clases de activos ha disminuido significativamente. Y en el sector de capital privado, habrá mucha más actividad cuando las tasas de interés comiencen a bajar a finales de este año; creo que alrededor del tercer o cuarto trimestre, pero podríamos tener una sorpresa más temprana.
Forbes: ¿Cuáles diría que son los mayores riesgos que enfrentan los inversores hoy en día, ya sea desde un punto de vista estratégico amplio o desde el punto de vista del entorno actual?
Schwarzman: El mayor riesgo es el entorno geopolítico actual. El segundo son las preocupaciones regulatorias, mientras que el tercero es la incertidumbre política. Tenemos una tendencia real desde la administración actual en la que hemos visto un aumento exponencial en la regulación en casi todas las áreas. Con el tiempo, este tipo de enfoque tiene un impacto negativo en el crecimiento económico.
Forbes: ¿Qué libro recomendaría que leyera todo inversor?
Schwarzman: ¡Podrían leer mi libro What It Takes, que se ha convertido en un gran éxito de ventas! La gente se me acerca a mí todo el tiempo en todo el mundo y siempre me sorprende cuando lo hacen. Parece haber tenido un gran impacto en mucha gente. No leo demasiados libros de negocios porque paso gran parte de mi tiempo en esa actividad. Uno de los buenos libros que leí recientemente y que disfruté fue Shoe Dog, las memorias de Phil Knight sobre Nike. Fue interesante conocer su lucha para iniciar la empresa. Siempre estoy leyendo varios libros a la vez.
Forbes: Gracias, Steve.
Estas preguntas y respuestas aparecen en la edición de abril de Forbes Billionaire Investor.
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