Por Jaime Ortega
John James Beckley fue un político estadounidense al que se le atribuye esto: “las personas no planean fallar; simplemente no planean”. Pero esta frase está perdiendo sentido. En esta época cabría decir algo como “intenta visualizar todos los escenarios que puedas… y luego prepárate para lo inesperado”.
Vamos, antes de 2020, nadie hubiera creído que un virus surgiría en una pequeña región al otro lado del planeta y terminaría matando a millones de personas, forzando confinamientos masivos en todas las ciudades, con consecuencias sociales y económicas que se mantienen al paso de los años.
En general, hubo escasez de algunos productos e insumos, ya sea porque las fábricas tuvieron que detenerse o porque el transporte al otro lado del mundo era escaso. Hoy en día seguimos viviendo parte de esto, con la crisis global de contenedores que ha disparado los costos logísticos para las empresas.
Los fabricantes de refrescos y cervezas han lidiado con la escasez de aluminio como resultado del conflicto en Rusia y Ucrania. Las automotrices enfrentan una escasez de microchips como resultado de la alta demanda de computadoras y tabletas que trajo la pandemia.
El punto es que este tipo de eventos sucedieron de pronto, sin que alguien pudiera anticiparlos y eso es, precisamente, lo que debemos entender.
¿Qué sucede con el IBP?
Para reducir los escenarios imprevistos, las empresas han trabajado con herramientas de planificación. Primero fue el Sales and Operations Planning (S&OP) y, en los últimos años, el Integrated Business Planning (IBP), un serie de procesos que buscan alinear e integrar la estrategia comercial, con la planeación y ejecución de todos los procesos del negocio.
Pero estas herramientas se están volviendo obsoletas. “Es necesaria una reinvención del IBP tradicional que integre completamente sus reuniones de gobierno e informes en las operaciones, lo que permite una toma de decisiones más rápida, una mejor capacidad de respuesta a las interrupciones y dé libertad a los planificadores para que trabajen en temas más estratégicos”, señalan Niels van Hove y Hein Regeer en un artículo.
Desde mi experiencia, hay tres factores ocasionan esto:
1) La incapacidad de aceptar y lidiar con la incertidumbre
2) Los cambios en los consumidores y la demanda
3) Enfoque en procesos y una cultura organizacional que inhibe la innovación
Déjame ser claro: no es que el IBP sea inservible o que ya no sirva, sino que debe evolucionar para seguir aportando valor a una organización. Por eso te explico los factores que inciden en este y las acciones que puedes tomar para hacerles frente:
1) La incapacidad de aceptar y lidiar con la incertidumbre
La única certeza que tenemos es que, justamente, se acabaron las certezas. Debemos aprender a lidiar con la incertidumbre. Esta pandemia nos enseñó una cosa: todo puede suceder y lo mejor es tener la flexibilidad estratégica y operativa que garantice la continuidad de nuestro negocio ante cualquier escenario.
Por ejemplo, ¿qué harías para mantener la actividad fabril ante un brote interno de Covid que te obligue a reducir el número de operarios en planta? ¿tu negocio tiene las capacidades y herramientas digitales para operar eficientemente de forma remota? ¿qué opciones tienes si tu proveedor de transporte queda varado en algún puerto lejano debido a alguna nueva restricción? ¿cuáles son tus alternativas de proveeduría si de pronto te quedas sin los insumos que compras en Asia?
El IBP tradicional es obsoleto frente a estos escenarios porque se basa en ciclos y planeaciones mensuales que pierden valor frente a escenarios que cambian de un momento a otro. Es así de simple, la planeación de negocio y de la cadena de suministro tiene que estar más orientada para lidiar con la incertidumbre porque los cambios en la demanda son repentinos y no esperan un mes, pues en ese tiempo habrán pasado todo tipo de cosas –tsunamis, pandemias, crisis políticas, conflictos entre países– que darán al traste con tu escenario. La flexibilidad es clave para reaccionar de forma oportuna.
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Acción: establecer ciclos semanales basados en analítica de datos
La planeación es un ejercicio básico y estratégico en todo negocio, pero debes tener la suficiente apertura para modificar los escenarios. Una acción muy útil es generar ciclos y revisiones semanales conocidos como S&OE (por Sales and Operations Execution), los cuales involucran otros procesos que incluyen revisión de la ventas, de la demanda, planes de inventarios y una reunión ejecutiva.
Desde luego, debes apoyarte en herramientas de analítica avanzada para generar, en tiempo real, la mayor cantidad de datos en tus procesos, pues entre más oportuna sea la información, mejor será la decisión que tomes.
Puedes apoyar ese proceso operativo semanal con tableros de desviaciones que documenten los supuestos clave. Estos escenarios contienen las proyecciones y la magnitud de cada desviación.
Por ejemplo, si mi supuesto es que en una semana venderé X cantidad de algún producto, pero eso no sucede y se desvía más allá de la tolerancia, la acción debe ser la de disparar una alerta para ajustar los planes de producción y de compras. Esto puede replicarse con todos los subprocesos.
En la siguiente entrega te explicaré cómo esta incertidumbre, en combinación con los cambios en el consumidor y la poca cultura de innovación ágil en las empresas está afectando el desempeño operativo y financiero.
Contacto:
El autor es socio de Exertus Consulting Group, consultora enfocada en soluciones comerciales, operativas y tecnológicas con impacto estratégico y económico para las empresas.
Mail: [email protected]
LinkedIn: Jaime Ortega (https://www.linkedin.com/in/jaime-ortega-consuegra/)
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
