Por Manuel Hinojosa*
Vivimos en un entorno donde el consumidor se involucra cada vez más con las marcas, influenciando incluso la operación del negocio. Las empresas requieren llegar más rápido a distintos mercados y buscar la diferenciación por medio de la experiencia al cliente, lo cual se ha convertido en una de las principales tareas de los directivos y empresarios tanto en México como en el mundo.
El precio, el producto o la tecnología ya no son suficientes para diferenciarse del resto, al ser fáciles de replicar. Basado en diversos casos de éxito y fracaso de compañías que han implementado proyectos de
customer experience, un concepto que hace referencia a la vivencia de una persona al interactuar con una marca, que se desarrolla a través de varios puntos de contacto que los vinculan, generando emociones positivas y negativas, hemos identificado cinco claves de éxito para lograr una transformación en la
Experiencia del Cliente como diferenciador disruptivo:
- El cliente como lineamiento estratégico corporativo
Muchas organizaciones siguen haciendo productos o desarrollando servicios para luego lanzarlos y
ver si al cliente le gusta. Otras han logrado diseñar sus productos y servicios a partir de lo que el cliente dice, quiere y espera. Estas empresas tienen algo en común: su lineamiento estratégico corporativo está centrado en el cliente y definen los impulsadores para generar realmente una innovación disruptiva en el mercado.
Los lineamientos estratégicos de la compañía deben estar vinculados con la experiencia del consumidor como objetivo corporativo; de lo contrario, el esfuerzo se centrará en las áreas comerciales o
front, con beneficios marginales, con iniciativas aisladas, sin lograr el cambio en el resto de la organización.
- Medir la Experiencia del Cliente financieramente
Algunos de los errores típicos al implementar proyectos de voz del cliente (definido como un mecanismo para indagar, observar, describir y entender las necesidades, expectativas o perspectivas del cliente en relación con su interacción con la marca), programas de fidelización o un proyecto completo de
customer experience se deben a un enfoque basado en medir exclusivamente su lealtad y satisfacción.
Aunque logremos materializar la teoría de Frederick F. Reichheld , quien estima que una mejora de un punto del Net Promotor Score (NPS) permite aumentar la rentabilidad y el crecimiento en las ventas, es importante contar con reportes periódicos de ingresos y costos de las iniciativas de experiencia del cliente.
Sin esto, no será posible visualizar el ROI (
Return on investment) sobre las iniciativas para reducir el
churn (que es la tasa de pérdida de clientes), aumentar la rentabilidad o conseguir más clientes que promuevan la marca. Es importante incluir indicadores que incorporen el componente financiero para cuantificar el aporte en las iniciativas y detonen impactos financieros.
- Vincular y hacer partícipe a la junta directiva
Los mayores patrocinadores de cualquier proyecto en la organización siempre son los dueños, socios o, incluso, el Consejo de Administración. Los casos de éxito más conocidos se dan cuando no sólo el CEO sale en medios internos y externos hablando de la importancia de orientar a la compañía hacia el cliente o promoviendo en los colaboradores una cultura innovadora para sorprender a los clientes y exceder sus expectativas. Se da cuando en los comités de rendición de cuentas se abre un espacio para mostrar avances en términos de la experiencia al cliente.
Incluso se recomienda que sean ellos quienes lideren los temas de
customer experience, pues permite vincularse con las iniciativas, entender la necesidad y el impacto que esto significa para el negocio y, lo más importante, ser sensibles a la hora de destinar recursos para detonar más iniciativas de este tipo.
- Empoderar a todos los colaboradores
La frase “
culture eats strategy for breakfast”, originalmente de Peter Druker , resume que sin cultura no hay estrategia que valga.
La resistencia al cambio, no mostrar los beneficios y no vincular a las personas de la organización a los objetivos que implique un cambio de mentalidad hacia el cliente, hace que cualquier acción sea mucho más difícil de concretar y que los mismos empleados se conviertan en los principales detractores.
Lograr que las cosas sucedan en una organización depende principalmente de la gente y es fundamental empezar por los colaboradores, ellos son los embajadores de la marca y se convierten en los mayores promotores de la compañía. “Si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”, decía Sr. Richard Branson .
- Priorizar las iniciativas
Cuando el tema de
customer experience comenzó a escucharse, muchas compañías empezaron a generar momentos únicos y sorprendentes para despertar el factor “
wow” en sus clientes y así diferenciarse de la competencia. Estos esfuerzos implicaron gastos operativos que en su mayoría perjudicaron a las organizaciones. Pensar fuera de la caja es importante, pero hay que priorizar las ideas.
Cada iniciativa tiene que dar origen a una solución disruptiva para mejorar la experiencia del cliente con un retorno financiero que provoque un impacto en los ingresos, rentabilidad y/o disminución del
churn.
También se debe conocer cuál es el esfuerzo que la compañía tiene que hacer según sus capacidades actuales y futuras para su ejecución. De esta forma se prioriza en aquellas iniciativas que realmente van a generar un mayor beneficio con un menor esfuerzo.
El valor económico se maximiza cuando las expectativas y la experiencia del cliente están alineadas, es decir, se logra una priorización de las iniciativas para encontrar el equilibrio de lo que debo invertir vs el impacto que genera:
Fuente: KPMG International, 2016.
Hoy, viviendo
la era del cliente, las empresas deben buscar la asesoría más adecuada para garantizar el desarrollo sostenible en un mercado totalmente globalizado y con un cliente más informado y sofisticado.
Implementar estas cinco claves de éxito puede ser una tarea compleja que requiere el compromiso total de la organización, por esto la experiencia al cliente debe ser un pilar fundamental para la organización, que se mida el retorno en términos financieros, en la que se involucre a la Alta Dirección en el proceso de orientación de la compañía hacia el cliente, donde el ADN de todos los colaboradores estén volcados a “respirar cliente” y, que se le dé urgencia a ejecutar las iniciativas -dentro de sus capacidades- que generen mayor impacto al cliente y a la organización.
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Manuel Hinojosa es Socio de Asesoría Customer Experience de KPMG en México
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