Ya sea que quieras hacer un cambio radical en los sistemas de TI o rediseñar por completo tu producto o modelo de negocio, la opinión de los expertos puede ayudarte a lograrlo.

 

Post invitado de Amy Westervelt

 

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Para las empresas que no sólo buscan en éxito en su industria, sino que quieren liderarla, la transformación continua de su negocio es una necesidad. Esa transformación puede significar muchas cosas, desde un cambio radical en los sistemas de TI hasta un proyecto innovador de construcción a gran escala o el rediseño total de un producto. Del mismo modo, las motivaciones de la transformación son muy variables, van desde el aumento de la globalización de los mercados en todos los sectores hasta las fluctuaciones en los precios de los energéticos o las expectativas de innovación continua del consumidor.

Pero sólo porque todo el mundo está de acuerdo en que la transformación de los negocios es importante en estos días no significa que todo el mundo sepa cómo hacerla. De acuerdo con la encuesta Oracle/Forbes Insights ‘Impulsando el Cambio: Planeación, ejecución y medición exitosa de la transformación del negocio’, realizada entre 534 ejecutivos globales, 48% de los encuestados cree que su organización está poco o nada preparada para ejecutar con éxito un transformación de su negocio hoy.

Investigación adicional reveló algunas de las razones clave por las que las transformaciones del negocio fracasan, y algunas de las claves del éxito:

 

Necesitas un proceso, no sólo un plan

Por mucho la causa más citada para el fracaso en el lanzamiento de una iniciativa de transformación empresarial es la ejecución ineficiente (41%), seguida por las limitaciones de recursos y presupuesto (35%). ¿Cómo evitar estos problemas? Panasonic nos puede dar una pista.

Cuando Panasonic comenzó a buscar una manera de impulsar su crecimiento, se fijó el lanzamiento de nuevos productos como la única ruta a seguir, pero una nueva visión estratégica respaldada por los procesos de negocio de toda la empresa ayudó a los ejecutivos a ver cómo las fusiones y adquisiciones podrían ser una vía más rápida y rentable para el crecimiento. “Primero tuvimos que alinear la visión entre la sede en Japón y la filial en Estados Unidos, luego vino la estrategia. A continuación está toda la infraestructura detrás de ella, y eso es, en cierto modo, la pieza más importante. Sin los procesos que ayudan a administrar y ejecutar esa estrategia, todo es sólo ideas que van a ninguna parte”, dice Mike Riccio, director financiero de Panasonic.

 

El compromiso es fundamental

Conseguir que los empleados se comprometan con una gran transformación del negocio tiende a comenzar con la capacidad del ejecutivo para establecer y comunicar una visión. En la encuesta Oracle/Forbes Insights, 51% de los ejecutivos citó el apoyo de la dirección como un factor clave en el éxito de los proyectos de transformación empresarial.

Para Mercedes-Benz, eso significó, para empezar, conseguir que todos los miembros del equipo ejecutivo se sumaran a cualquier iniciativa importante. “Es muy importante que dirijamos este negocio como un colectivo”, dice Gareth Joyce, vicepresidente de servicio al cliente en Mercedes Benz Estados Unidos. “Todos somos responsables por todas las partes del negocio, y realmente practicamos esa filosofía. Los objetivos estratégicos clave siempre se discuten como un equipo ejecutivo. No tenemos silos en nuestras oficinas ejecutivas, y eso ayuda a derribar los silos en toda la empresa.”

 

Todo el mundo debe estar en la misma página

Todas las empresas con las que hablamos para realizar el informe Oracle/Forbes Insights dijeron alguna variación de lo mismo: La transformación sólo puede darse si todo el mundo tiene acceso a la misma información y se está moviendo hacia el mismo objetivo. Eso sólo puede ocurrir si todo el mundo tiene acceso a los mismos datos, que es un aspecto en el que la el software de gestión de cartera de proyectos empresariales (EPPM por sus siglas en inglés) puede ser crítico para el éxito.

Cuando la empresa de servicios públicos sudafricana Eskom decidió transformar la forma en que administraba sus grandes proyectos de construcción, por ejemplo, comenzó por el departamento de TI, instalando y desplegando el software Primavera de Oracle. El departamento de TI aplicó la solución al departamento de construcción. “Una vez que el departamento de TI lo tenía claro, pasamos al área de construcción y dijimos ‘Vamos a ayudarle’”, dice el CIO de Eskom Sal Laher. “Todas las 1,200 personas que trabajan en nuestros programas clave estaban haciendo cosas de forma distinta, usando diferentes herramientas. Algunas estaban usando PowerPoint para informar sobre proyectos multimillonarios. Tuvimos que solucionar eso. Si estás construyendo a ese nivel necesitas una sola versión de la verdad para todos, no 30 o 40 bases de datos diseminadas por ahí, algunas en hojas de cálculo, algunas más en otras herramientas. ¿Por qué no darle a todo el mundo acceso a esa versión única desde su Tablet, que tengan oportunidad de trabajar desde esa plataforma?”

Ahora lo hacen, y Laher dice que ello ha transformado por completo los proyectos de construcción de la empresa. “No fue por el bien de TI, fue en realidad por el bien del negocio en su conjunto”, dice.

Conseguir que todos puedan trabajar con los mismos datos en el mismo formato fue crucial para Riccio de Panasonic también. “Antes de tener cualquier tipo de proceso o equipo en el lugar, tuvimos cuellos de botella –varios proyectos recibieron luz verde al mismo tiempo, y entonces todos recibieron los mismos recursos–”, dice. “Ahora miramos los datos juntos y priorizamos: ¿Este proyecto aumentará los ingresos? ¿Disminuirá los costos? ¿Hay una nueva regulación en puerta que vuelve esto una prioridad? Entonces nos fijamos en los recursos en IT, las operaciones y las unidades de negocio y las alineamos”.

 

El diablo de verdad está en los detalles

En un estudio reciente realizado entre las empresas de construcción en el Reino Unido, Oracle descubrió que todas las compañías que habían fracasado en los últimos años tuvieron el mismo problema. No fue el gran fracaso catastrófico de un proyecto el que las derribó, sino el efecto acumulativo de varios pequeños problemas de los que la administración, o bien no tenía conocimiento en absoluto, o se había enterado cuando ya era demasiado tarde para hacer algo.

“Tenemos muchos grandes directores de proyectos, pero algunos no saben cómo compartir una mala noticia”, dice Laher de Eskom. “Y las cosas pasan, los proveedores fallan, los cálculos están equivocados… el problema es que si la dirección se entera cuando ya es demasiado tarde para hacer algo al respecto, el problema puede acentuarse.”

Para transformar con éxito a sus empresas, los ejecutivos necesitan información de cada impacto potencial que cualquier iniciativa podría tener en su negocio. Al proporcionar esa visión, las soluciones EPPM entregan una fuerte dosis y muy necesaria de realismo, cuantificado una comprensión clara de los indicadores de desempeño, costos y el impacto real que la transformación tendrá en toda la organización. El valor de esa información toda a todas las industrias y a todos los proyectos.

 

La transformación nunca es completa

Las transformaciones de negocios más exitosas son aquellas que motivan más y más iniciativas transformadoras año tras año. Para Joyce de Mercedes-Benz, la capacidad de entregar transformaciones de negocios exitosas, de manera continua y rápida es la clave no sólo para la consolidar el compromiso de los empleados, sino también para ser un verdadero gran negocio en lugar de sólo permanecer en el negocio.

“Los legados son creados por organizaciones o equipos que consiguen eso año tras año durante muchos años”, dice. “La forma en que lo puedes hacer bien es seguir empujando cada año, no ser complaciente ni arrogante, sino permanecer humilde y continuar buscando oportunidades. El verdadero impulso nace de la búsqueda de la aplicación o la ejecución de las ideas diseñadas para mover un negocio hacia adelante”.

 

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