La clásica historia de princesas con un final siempre feliz, ya no es la fórmula más rentable para Disney. La compañía se enfrenta a un cambio tanto de las tramas que lleva al cine como en la composición de su negocio.

 

Por Ismael Jiménez

 

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Ahora resulta que Malé­fica, la bruja que lanzó un hechizo sobre la princesa Aurora y la condenó a permanecer dor­mida por años, no es tan mala como la pintó históricamente Disney. Esta nueva construcción de la historia le resultó un éxito a la casa productora, pues en su primera semana de exhibición recaudó 100 millones de dólares (mdd) en Estados Unidos.

Situación similar ocurrió con la nada tradi­cional Frozen, una aventura congelada, que se estrenó en noviembre pasado y a la fecha ha recabado más de 400 mdd únicamente en la Unión Americana.

Apenas en siete meses, Disney estrenó dos de sus películas más taquilleras de los últimos años. Ambas son un cambio en el paradigma de las cintas clásicas. Frozen cambia la historia de una princesa para incorporar a dos heroí­nas, mientras que Maléfica generó polémica desde antes de su lanzamiento, porque los especialistas no tenían claro si era una película para niños o para padres.

Pero lo que más llama la atención sobre el éxito de estas dos películas es la exposición que tienen fuera de las salas de cine y el poder que las redes sociales les está otorgando.

De acuerdo con mediciones de Media Analysis Platform, Facebook y YouTube Analytics, el video musical Libre soy de Frozen registra más 50 millones de visualizaciones, mientras que el tráiler de Maléfica en YouTube hasta antes de su estreno tuvo siete millones. En Twitter, hasta el cierre de esta edición Frozen tiene 107,000 menciones sólo en México, mientras que Maléfica registra 13,000 (y 52,000 en América Latina).

Claudio Chiaromonte, vicepresidente y director general para América Latina y el Caribe de la casa pionera de la animación, dice en entrevista que hoy la casa de Mickey está reconfigurando sus estrategias de negocio. Sus baterías apuntan al desarrollo de contenidos online, la producción de series juveniles para televisión, la creación de videojuegos y la comercialización de productos de consumo.

Pero el auge que la Walt Disney Company parece vivir hoy en día no ha sido constante. Luego del fallecimiento de Walter Disney en 1966, la empresa entró en un bache de casi 20 años sin conseguir un éxito sonado en taquilla. En 1983, cuando Disney abrió su parque en Tokio, la estrategia aún estaba centrada en la construcción de centros de diversión. Bajo esa bandera, Walt Disney apostó por la comercia­lización de productos de consumo, replicando sus personajes en todo tipo de artículos, desde juguetes y ropa hasta accesorios para el hogar.

Con esa estrategia, en 1987 inauguró la pri­mera Disney Store, con la que puso en marcha toda una industria alterna a la del entreteni­miento, generando con ello un nuevo nicho de negocios. En la actualidad, este segmento significa 7.9% de los ingresos totales de la compañía, tan sólo en 2013; se estima que los artículos relacionados con Star Wars dejaron poco más de 220 mdd en ventas.

En 2013, Walt Disney reportó ingresos anuales por 45,041 mdd, esto es 7% más que el año anterior, mientras que el negocio de pro­ductos de consumo generó ventas por 3,555 mdd, 9.3% más que en 2012.

“Tenemos licencias para puntos de venta que expenden nuestras marcas, licencias para manufacturar artículos de consumo y licencias para importadores de productos que distribuirán en sus mercados locales”, señala Claudio Chiaromonte.

 

Su proceso de diversificación

A punto de entrar en un bache por la falta de cintas animadas de éxito, en 1988 Disney produce su primer película en la que combina personajes reales con los de animación; la producción de ¿Quién engañó a Roger Rabit? fue de 45 mdd, la recau­dación en taquilla superó los 220 mdd. Esta cinta, junto con la Sirenita, catapultaron nuevamente a la casa de Mickey Mouse hacia los primeros lugares de audiencia.

A partir de ese momento, Disney vuelve al camino de las producciones de animación exitosas, primero en sociedad con Pixar en la realización de Toy Story y Monsters, Inc., para posteriormente adquirir la empresa de anima­ción en una transacción de más de 7,000 mdd.

Para 1994, Walt Disney crea Disney Interactive, con el objetivo de entrar a la era digital. En 2013, el segmento generó ingresos por 1,064 mdd, un crecimien­to de 26% con respecto al año anterior. Y aun­que la participación en el total de las ventas es apenas de 2.4%, la empresa ya apuesta fuerte a este nicho de negocios.

“Apenas el año pasado lanzamos la primera versión del juego interactivo Infinity. Con nuestra propia consola de juegos estamos desarrollando aplicaciones móviles para la interacción de niños y adolescentes, además de desarrollar nuestras plataformas interactivas online en todos los países en los que tenemos presencia”, señala Chiaromonte.

Por ello no es casualidad que apenas en marzo pasado la empresa anunciara la compra de Maker Studios, compañía dedicada a la generación y producción de videos interacti­vos, por 500 mdd. Con esta adquisición, Disney se conver­tirá en uno de los principales productores y distribuidores de contenido online a través de YouTube. Mediante un estudio, Telecom & Media estima que el valor de mercado a nivel global de videos online será de 37,000 mdd en 2017.

En 1995, Disney entró de lleno a los medios masivos de comunicación con la compra de la cadena ABC en Estados Unidos, y la oportuni­dad de llegar a un mayor número de audien­cias vía televisión de paga y radio, puso a la empresa en una posición de liderazgo frente a sus rivales nuevamente.

El segmento de Media Networks represen­ta hoy 45.2% de los ingresos totales de Disney, nicho que en 2013 reportó ventas por 20,356 mdd, 5.0% más que en 2012.

Los estudios de animación, que es el nicho que produce películas y obras teatrales, gene­raron ventas por 5,979 mdd en 2013, 2.6% más que en 2012.

El segmento generó utilidades por 661 mdd, 8.4% menos que un año antes; pese a ello aportó 6.2% de las ganancias totales de la compañía.

 

América Latina, ¿importante?

Claudio Chiaromonte menciona que América Latina es el tercer mercado más relevante para Walt Disney Company, con una aportación de 3.3% de los ingresos de la empresa, y durante 2013 registró ventas por 1,506 mdd, 16.3% más que en 2012.

En el caso particular de México, la apuesta de la compañía es hacia la penetración radio­fónica con presencia en cuatro ciudades, y a la televisión de paga a través de sus canales ESPN y Disney Channel, así como a la presen­tación de conciertos y giras del elenco de la serie Violetta.

El obstáculo en el tema de la programación online y plataformas móviles, reconoce el vicepresidente de Disney Latinoamérica, es que la región aún se encuentra atrasada en la penetración de Internet en los hogares. Mien­tras en Europa y Asia el servicio de ancho de banda es de última generación, en la mayoría de los países de la Latam la conectividad es de prepago y con un ancho de banda 2G, salvo en México y Brasil, que tienen conectividad 4G, pero con baja penetración.

La industria del entretenimiento se está reconfigurando, y ante ello Disney ha dado ya los primeros pasos para posicionarse en di­versos segmentos, derivados de la producción de películas, pero sobre todo para apuntalar su presencia en Internet… Y entiende que no todos vivieron felices por siempre.

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