Por Fernanda Celis y Uriel Naum Ávila

Esta historia fue publicada en la edición impresa de mayo de 2018 de Forbes México. Suscríbete.

A Carlos Brito no le gusta figurar como un ejecutivo lejano a la gente. Prefiere los jeans sobre los pantalones de casimir, y la camisa azul con el logo discreto de Budweiser (como la que usa cualquier trabajador de la compañía) a un saco.

Cuando no está de viaje, toma el tren más cercano a su casa en Nueva York para llegar al trabajo, después de su rutina diaria de ejercicios. Su última parada es en Grand Central Station, desde donde camina algunos minutos hasta su oficina.

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Pocos creerían que este hombre que aborda el tren con gorra, camisa remangada, reloj de plástico y una pulsera amarilla en la muñeca derecha es uno de los CEO globales más importantes, según el último listado de Harvard Business Review (lo pone en el Top 3 de la categoría Consumer Goods y en el Top 15 de CEO de Industria).

El reconocimiento al liderazgo de Brito, de 58 años, no sólo es por sus buenas cifras financieras (los ingresos de AB InBev pasaron de 43,195 mdd en 2013, a 56,444 millones en 2017) o por el posicionamiento de marcas globales de la cervecera como Budweiser, Stella Artois o Corona, cuyos ingresos crecieron a una tasa de 10% en 2017. También se debe a que es un ferviente impulsor de temas de sostenibilidad en los 50 países en los que opera AB InBev.

Se reconoce convencido de que la sostenibilidad no debe ser vista como un tema de imagen y de comunicación, porque cuando no se trata como algo genuino y relacionado con los valores de la empresa, indica, las iniciativas “verdes” y de responsabilidad social que se tomen tendrán poco impacto, más aun si carecen de métricas claras. “Es en este tipo de compromisos donde radica el verdadero diferenciador entre una compañía y otra”, apunta.

Bajo esta idea, uno de los proyectos que se ha planteado AB InBev es alinear sus objetivos sustentables con los de la ONU, particularmente en cuatro áreas:

  • Acciones climáticas: Que 100% de la energía eléctrica consumida provenga de fuentes renovables
  • Gestión del agua: Que 100% de las comunidades donde opera la empresa mejoren la disponibilidad del líquido
  • Empaque circular: Que 100% de sus productos salgan en empaques retornables o reciclables
  • Agricultura inteligente: Que 100% de los agricultores con los que trabaja estén capacitados en nuevas tecnologías y apoyados financieramente

Grupo Modelo, adquirida por AB InBev en 2013, es parte de la estrategia impulsada por Brito, cuyo “corte de caja” tiene como fecha clave 2025.

En la estrategia integral, el plan es que México sea punta de lanza en estas iniciativas, y parte de los 5,000 mdd invertidos por la empresa en los últimos cinco años en capacidad productiva en el país están ligados a ciclos de sostenibilidad, sobre todo en materia energética, asegura Brito.

El CEO platica en exclusiva con Forbes México sobre los planes de sostenibilidad de la compañía en el país, de su planta de 500 mdd inaugurada recientemente en Yucatán y de la planta de más de 700 mdd (la octava de AB InBev en el país) en Apan, Hidalgo.

Foto: Fernando Luna Arce / Forbes México.

¿Activista social o guardián del negocio?

Hablaré desde el sector donde estamos. La sustentabilidad es nuestro negocio; no la podemos pensar como algo aparte. Para hacer cerveza, se necesita agua y productos agrícolas; somos un negocio local y nuestros colegas son empleados y personas ubicadas en las comunidades; ocupamos los suministros. Si estamos en una comunidad sin agricultura de calidad, tenemos que importar granos, y eso no es lo ideal. Cuando llegamos a México, nuestro negocio importaba cebada (cerca de 30%), pero pensábamos en cómo ser autosuficientes. El año pasado, toda la cerveza que produjimos en México fue con cebada cultivada localmente. Eso también es pensar sostenible.

¿Cómo combinas tareas de sostenibilidad con las estrategia del negocio?

La sostenibilidad es nuestro negocio; no es una cosa que esté cerca. Tenemos negocio en 50 países y más de 250 cerveceras y otras operaciones como malterías, fábricas de vidrio, lata y empaques; entonces, es un negocio muy conectado con el éxito y logro de cada comunidad. No es [dar] tiempo a cada cosa: es una misma estrategia que se conecta.

¿Cómo les ha impactado el cambio climático?

Tenemos 50,000 agricultores que tienen firmado un contrato con nosotros, de los cuales 5,000 ya están conectados a nuestra base de datos para que, en 2025, sean capacitados, incluso financieramente, para ser más productivos en términos de impacto al medio ambiente.

En la medida en que el cambio climático ocurre, no sólo pensamos tener semillas más resistentes a menos agua y con climas diferentes, sino que en todo el mundo tenemos una base de datos con agricultores que tienen mejores prácticas.

No tenemos el control sobre el cambio climático, pero, con un portafolio de países con mejores prácticas entre los agricultores, hay más productividad, usan menos recursos hídricos y disminuyen el impacto en el ambiente. Estar en varios países nos da más certidumbre.

[La empresa tiene a su disposición un centro de desarrollo en Estados Unidos para producir semillas más resistentes, con menos fertilizantes y agua. La apuesta es acercar a los agricultores a las tecnologías que ahí se desarrollan para que produzcan más.]

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Foto: Raúl Martínez / Forbes México

Cerveza con energía limpia

Entre los compromisos globales de AB InBev está que la energía eléctrica que consume provenga de fuentes limpias. La tarea ha sido más fácil en México que en otros países, asegura Brito, debido a la apertura en el sector tras la reforma energética aprobada a finales de 2013.

De entre los 50 países en los que la compañía tiene presencia, el CEO de AB InBev decidió arrancar esta estrategia mundial en el mercado mexicano mediante un contrato firmado hace casi un año con la empresa española Iberdrola, para suministrar energía renovable desde un parque eólico en Puebla, donde se invirtieron cerca de 300 mdd. Hoy en día, están instaladas 25% de las líneas de transmisión y los aerogeneradores comenzarán a colocarse en los próximos meses.

Con esto, se espera que, para el segundo semestre de 2019, el suministro de energía eléctrica para las cerveceras de Grupo Modelo provenga de energía eólica, lo cual también permitirá a la compañía disminuir sus costos.

En 2017, a través de Grupo Modelo, AB InBev disminuyó 23.4% su consumo de energía para las operaciones cerveceras, en comparación con 2012. La empresa dueña de Corona genera 4% de sus recursos energéticos con fuentes renovables, sobre todo de biogás.

¿Cómo entra Iberdrola en la estrategia de negocio sustentable?

Tenemos un reto a 2025, que contempla que toda la energía eléctrica que compremos de fuentes externas debe ser renovable. De los 50 países donde operamos, México será el primer país en el que, a partir del segundo semestre de 2019, 100% de la energía eléctrica provendrá de fuentes eólicas, a través de Iberdrola. La cerveza producida en el país lo será 100% con energías renovables; luego seguirá Estados Unidos.

¿Por qué arrancar esa estrategia en México y no en otro país?

Porque México es un país del top tres en relevancia para nosotros, junto con Estados Unidos y Brasil. Las personas de Grupo Modelo gustan de los ambientes internos de competencia.

Hoy en día, la energía renovable es muy competitiva en términos de disponibilidad y de costos, y nos permite disminuir el impacto en lo tocante a combustible.

¿La reforma energética ayuda a la compañía?

Claro. En otros países necesitamos de reformas porque su sector eléctrico es muy cerrado; en México se abrió y, por tanto, empresas de otros países pueden invertir aquí y generar mayor competitividad.

También hay una especie de Ley de Moore. Cada vez más el factor de carga, tanto de las celdas solares como de las turbinas de viento, generan mayor capacidad de energía con menores inversiones. Esta posibilidad de renovar el parque de energía eléctrica en el país hace que las empresas sean más productivas.

Un punto en la agenda de 2018

En México, Grupo Modelo, hoy de AB InBev, ha estado sujeto, desde hace algunos años, a la autoridad que vigila que los mercados tengan condiciones de libre competencia.

La primera vez que se puso el acento en este punto fue en 2010, cuando la cervecera SABMiller presentó una denuncia ante la Comisión Federal de Competencia (CFC) contra Grupo Modelo y Cuauhtémoc Moctezuma-Heineken por presuntas prácticas monopólicas.

Ese mismo año, la CFC abrió una investigación en la industria cervecera por la celebración de contratos de exclusividad dentro de establecimientos del canal tradicional.

Tres años después, el órgano antimonopolios cerró la investigación y estableció compromisos con Grupo Modelo para:

  • Abrirse a la competencia en locales una vez vencidos los contratos (con los clientes) y, en caso de nuevos contratos, utilizar un formato simplificado
  • Permitir el acceso de cervezas artesanales mexicanas en restaurants, bares y cantinas, en los que Grupo Modelo tenga exclusividad
  • Comunicar a clientes con los que no se tiene contratos de exclusividad escritos, la posibilidad de optar por el proveedor de cerveza de su elección
  • Limitar el número de contratos de exclusividad escritos a no más de 20% de los puntos de venta para 2018

Fuentes de Ab Inbev han comentado que en el grupo están acostumbrados a este tipo de políticas a escala internacional, por lo que es uno de los temas de agenda para la cervecera y también para las autoridades.

México, músculo productivo

La fuerte demanda interna y externa, sobre todo de Corona, llevará a AB InBev a abrir en Hidalgo su octava planta en el país. Apenas el año pasado comenzó a operar otra planta del grupo, en Yucatán.

Las obras del nuevo complejo en terreno hidalguense, donde se invierten 14,000 millones de pesos (mdp) en la etapa inicial (unos 700 mdd), comenzaron en este 2018, y el plan es que inicie operaciones en el primer trimestre de 2019.

La fábrica de Hidalgo, con una capacidad de 12 millones de hectolitros al año, creará 3,500 empleos directos durante la construcción y 1,200 en la operación.

Según la empresa, eligieron Hidalgo por su estabilidad económica, financiera, social y laboral; por la disponibilidad de capital humano; por las condiciones de competitividad; por su geografía y la hidrografía de la región.

Pero ninguna de las dos fábricas tiene como propósito sustituir la operación de la planta de Grupo Modelo en la Ciudad de México, activa desde hace casi 100 años.

Por el contrario, asegura Carlos Brito, lo que se requiere es músculo productivo en México para cubrir la demanda interna (en el país, Grupo Modelo se mantiene como líder en el mercado de cerveza, con una participación de 57.4%, mientras que Heineken ostenta 40.1%, de acuerdo con datos de la agencia Euromonitor) y el ritmo productivo de la empresa a nivel global (la firma belga-brasileña generó 613 millones de hectolitros de cerveza en 2017, 22% más que en 2015).

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Foto: Corona

¿Qué papel tendrá la nueva planta de Hidalgo en el apuntalamiento de la marca a nivel global?

Desde que llegamos a México, la inversión ha sido de más de 5,000 mdd en nueva capacidad. Ahora estamos construyendo nuestra octava cervecería.

Las cervezas con etiqueta Corona, Stella Artois y Budweiser son nuestras marcas globales y crecen muy bien. Las tres tuvieron un crecimiento de ventas en dólares de casi 10% el año pasado; y, en el último cuarto, de 18%.

México es el cuarto mercado cervecero por volumen, pero es el mayor exportador, más que cualquier país europeo. Un país cervecero requiere capacidad productiva.

¿Se cerrará la planta de la Ciudad de México?

No. La planta de la Ciudad de México es una de las más eficientes. Estamos buscando oportunidades para hacerla aún más eficiente, más amigable con el entorno. En los últimos años hemos establecido una relación constructiva con los grupos de interés, porque ésa es la casa espiritual de Corona y ahí es donde comenzó a producirse, en 1925. Para nosotros, esa planta tiene un significado importante y todavía contribuye con una parte del volumen que es relevante tanto para el mercado nacional como para el de exportación.

En los últimos años, la compañía creció adquiriendo empresas familiares o de cervezas locales. ¿qué tanto margen hay para seguir haciéndolo?

El crecimiento ha sido orgánico y por combinaciones de las empresas. Si ves nuestras números, en los últimos 30 años, la mitad del valor ha sido orgánico y la otra mitad por actividades de combinaciones de negocios. Entonces, 99% de la gente dentro de la empresa está enfocada en incrementar el negocio orgánico. En eso estamos hoy.

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Foto: Raúl Martínez / Forbes México

 

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