A sus 129 años, la gigante estadounidense General Electric (GE) atraviesa una etapa decisiva. En noviembre pasado, GE anunció la escisión de su negocio en tres compañías separadas enfocadas solo en tres industrias: aviación, energía y salud.
La decisión llegó después de la toma de mando del conglomerado industrial de parte de Lawrence “Larry” Culp, su primer CEO global externo. “Lo primero que hizo Larry fue enfrentar una situación muy real: el apalancamiento excesivo de GE”, comenta a Forbes Luis Felipe Carrillo, presidente de GE para América Latina y el Caribe (CALA, por sus siglas en inglés).
Los bancos e inversionistas estaban preocupados por la deuda de GE, que entonces era de unos 140,000 millones de dólares (mdd), asegura Carrillo. El ejecutivo explica que esto empujó, en un primer momento, a la venta de algunos activos de GE. Vale destacar que, en 2021, la empresa reportó ingresos por 79,000 mdd (2% más que el año anterior).
La decisión de reestructurar el negocio en tres industrias fue el paso siguiente y estuvo también motivada por el apetito de los inversionistas, que preferían asumir riesgos que no estuvieran concentrados en una sola compañía.
LAS NUEVAS EMPRESAS
El mapa está trazado. GE proyecta que su división de salud –enfocada en el desarrollo de soluciones digitales– operará como una empresa separada en el primer trimestre de 2023.
Por su lado, la división de energía (que desarrolla productos de generación, transmisión y distribución) lo haría “en algún momento” de 2024. Finalmente, la de aviación, especializada en la fabricación de turbinas y mantenimiento, funcionaría como una compañía separada en los próximos dos años y quedará a cargo de Culp.
“Es un proceso bastante complejo”, dice Carrillo, natural de Perú y quien tiene 22 años en la compañía.
Además de revisar todo lo referente a asuntos legales y regulatorios, este proceso tiene pendiente analizar cómo se manejará el talento humano. Es decir, si será necesario dividir equipos o no, si existen las capacidades requeridas, si hay que crear y ocupar nuevas posiciones o si hay suficiente liderazgo, explica Carrillo. La empresa también deberá definir temas financieros (por ejemplo, cómo proyectar la sostenibilidad de las tres firmas para obtener grado de inversión).
Un tópico no menor y que, según Carrillo, es “la pregunta del millón”, es si se mantendrá o no el nombre y el logo de GE para las tres empresas. “Probablemente, a mediados, de este año se debe empezar a anunciar algo”, desliza el presidente para CALA.
¿LA SITUACIÓN DE AMÉRICA LATINA?
“En América Latina operan todas las divisiones de GE y no esperaría que ninguna de ellas deje de [hacerlo]”, dice Carrillo. Sin embargo, advierte que los tres negocios viven momentos diferentes.
En aviación, GE se muestra optimista por la reanudación de la actividad, que, a nivel global, cayó al 80% por la crisis sanitaria y hoy ya se encuentra al 75% de su nivel prepandemia. Según Carrillo, los vuelos domésticos terminarán de reactivarse al final de este año y los internacionales en 2024, de acuerdo a la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Carrillo señala que la demanda de servicios para la aviación y el mantenimiento de turbinas está aumentando a doble dígito. Aunque es optimista sobre el desempeño de corto plazo de la industria, reconoce que las aerolíneas (sean regionales, estatales o de bajo costo) están financieramente golpeadas y les va costar recuperarse. Cabe indicar que esta entrevista se dio el día que inició la invasión rusa a Ucrania, conflicto que está afectando de manera severa al rubro, debido a la interrupción de varios vuelos y al cierre del espacio aéreo ruso.
En salud, el mayor desafío que enfrenta GE, es la escasez de semiconductores a nivel global, señala Carrillo. La demanda de estos chips se disparó durante la pandemia por el mayor requerimiento de tecnología a nivel global, una problemática que, en el caso de GE, ha afectado los tiempos de entrega de los equipos, dice el presidente para CALA de la corporación.
Este negocio es el que más depende de la demanda estatal, observa el ejecutivo. Eso hace que se enfrenten con retos organizacionales de los Estados, que van desde sistemas de compra complejos hasta percepciones de corrupción, indica. “El debate que tenemos es cómo hacemos para ser exitosos en el sector público, ofrecer lo que queremos ofrecer y no meternos en problemas complejos de adquisición que, de alguna manera, restringen las ganas de competir”, afirma Carrillo.
TRAS LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA
En energía, Carrillo observa que la compañía está apostando por una transición hacia nuevas fuentes, con una base en la térmica y el gas, pero en conjunto con las renovables. Ello, asegura el presidente regional, sirve para mantener la estabilidad del suministro. En esa línea, a nivel global, Carrillo indica que han dejado a un lado el carbón y no descartan avanzar en hidrógeno verde, responde al ser consultado al respecto. No obstante, añade, por ahora consideran que su producción es cara, no están claros sus usos y se carece de infraestructura para transportarlo.
En este escenario, América Latina tiene dos desafíos, según Carrillo. El primero es en energías renovables, ya que la inversión en infraestructura de generación no va de la mano con la de transmisión. “Estas redes [de energía renovable] necesitan mayores controles y mejores sistemas digitales para lograr que funcionen correctamente”, apunta.
El segundo reto está ligado al negocio eléctrico convencional. Carrillo explica que su expansión va de la mano con el crecimiento económico de los países. “Nosotros dependemos de que haya una mayor actividad económica. Si bien hay rebote en la mayoría de los países, la verdad es que estamos muy cercanos a [los niveles prepandemia]. No se ve un crecimiento muy alto”, dice.
Al respecto, el presidente para CALA apunta que el mercado donde más están creciendo en renovables es Colombia. En Centroamérica ven oportunidades en Panamá, República Dominicana y El Salvador, pues el consumo eléctrico se ha acelerado y, en algunos países, se comienza a reemplazar el consumo de Heavy Fuel Oil (HFO, por sus siglas en inglés) y diésel por fuentes menos contaminantes.
En Chile, Carrillo destaca el inicio de la transición hacia las renovables, en la cual resalta la participación del Estado como inversionista en proyectos piloto.
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En Perú, el presidente de GE ve oportunidades de desarrollo que necesitan ser aceleradas. En el negocio eléctrico, este depende de la demanda de las mineras y de la actividad económica. “Si no hay proyectos mineros, dependemos de la actividad económica”, dice y acota que el crecimiento económico previsto es a tasas bajas. Según el Ministerio de Economía y Finanzas, el PBI de este país sudamericano crecería 2% este año.
En México, Carrillo opina que existe una una tendencia a “renacionalizar” la gestión energética “en desmedro de los privados”. Asegura que eso crea un proceso más planificado y centralizado y, con ello, problemas, como contrataciones más difíciles. Asegura que esa dinámica no necesariamente impulsa la descarbonización.
Los desafíos descritos por Carrillo son relevantes. En un escenario global muy volátil, será vital que GE esté atento a las oportunidades de negocio que se presenten en los tres sectores en los que opera.
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