Por Uriel Naum y Alma Solís

El 17 de febrero de 2016, Fanny Cohen caminó de su oficina, ubicada al interior del Centro Sambil Santo Domingo, hacia la puerta principal del desarrollo comercial. Eran las 16:30 horas y el sol pegaba con intensidad en el domo de vidrio de 1,600 metros cuadrados que cubre este complejo, permitiendo la entrada de luz natural a los más de 300 locales comerciales de consumo que lo integran.

De frente a las escaleras eléctricas, la presidenta de Grupo Sambil se detuvo 10 segundos para mirar la estructura de vidrio en el techo, las paredes de cristal de los locales, el suelo de los pasillos y una especie de pecera en forma de arco de unos tres metros de altura, con peces y buzos reales, ubicada en la parte final de las escaleras eléctricas que conducen al nivel superior de donde se encontraba.

Esto lo hace todos los días a diferentes horas y no para de admirar este concepto de centro comercial que ella y su familia se han encargado de exportar fuera de Venezuela, su país de origen, sino para verificar de propia mano que el Centro Sambil de la capital de República Dominicana, el desarrollo comercial más grande, asegura, de todo el Caribe —el mall tiene 230,000 metros cuadrados construidos—, funcione de manera adecuada.

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“Observo desde cómo van las estrategias de marketing hasta los uniformes del personal de seguridad. Acepto cuando los trabajadores se equivocan una vez y aprenden de ello, pero trato de que no cometan el mismo error dos veces. Estoy convencida que el éxito de los empresarios es el éxito de sus empleados”, dice Fanny mientras levanta un pequeño papel tirado en el suelo.

La puesta en marcha de 10 Sambiles y 7 Lidotel (hoteles boutique) desde 1998 no es lo único por lo que los Cohen han permitido que sea la mayor de la familia la que dirija el consejo, sino también porque ha desarrollado, lo que llaman, los centros comerciales 4.0: una nueva generación de “pequeñas ciudades” del comercio capaces, dice Fanny, de ofrecer experiencias nuevas a los clientes, un modelo que estaría asegurando la supervivencia de estos “templos” del consumo, como les llama el teólogo y estudioso social John Pahl en el documental El poder de los centros comerciales.

“Han adoptado simbolismos religiosos: en casi todos se usa agua para dejarnos llevar por la corriente compradora. Lo mismo se puede decir de la forma en que se utiliza la luz. Con sus grandes ventanales los diseñadores nos quieren transmitir que estamos en un lugar de energía, en un sitio especial. Los techos altos dan la impresión de estar en una iglesia donde uno se siente pequeño, mientras que los árboles al interior nos están diciendo que puedes crecer, incluso que puedes vivir eternamente. Son sitios que ofrecen trascendencia”, considera Pahl.

Los centros comerciales 4.0 se componen de elementos que buscan generar experiencia y de otros más que difícilmente percibirán los clientes que acuden a ellos, pero que tienen como objetivo lograr que todos los procesos que tienen lugar en estos mall sean cada vez más eficientes y tecnificados.

Baños familiares, áreas de descanso en medio de los pasillos comerciales, espacios gratuitos de cultura, foros para realizar exposiciones y reuniones empresariales, museos, acuarios y otras actividad temáticas (como bodas masivas) forman parte del componente que busca generar una identidad especial con las personas que acuden a comprar a Sambil.

Entre los componentes de eficiencia de los centros comerciales 4.0 de los Cohen destacan el aprovechamiento de la basura que se genera con equipo especial de compactamiento y proveeduría de servicios especiales de reciclado, los cuerpos de inteligencia de seguridad que impiden causar pánico multitudinario en caso de robo o violencia (con asesoramiento de expertos israelís), los sistemas de energía y enfriamiento autosuficientes y la conectividad gratuita a internet en áreas de descanso. La generación 3.0 estuvo marcada por el desarrollo de salas de cine y las áreas especializadas de comida.

“El modelo de Sambil está hecho para que se conecte con la gente, que forme parte de su vida, estar en el inconsciente colectivo como sucede en Venezuela, donde las personas no dicen vamos a un centro comercial, sino a un Sambil, aunque vayan con la competencia”, dice Fanny.

Uno de los países que más visita la empresaria es Panamá. Desde un departamento de torres lujosas ubicadas cerca del Hotel Trump, cuenta a Forbes sobre sus deseos de incursionar en el mercado centroamericano. Este país en particular la atrae por el crecimiento de marcas de lujo que están llegando junto con la construcción de nuevos centros comerciales, aunque —aclara— la cada vez mayor competencia hace difícil instalar un Sambil en la capital panameña.

Pero la empresaria no descarta que esto pueda tener lugar en cualquier otro país de Centroamérica, “por ejemplo, Guatemala. No estamos cerrados. La manera es que alguien se acerque a nosotros con un terreno en cualquiera de la ciudades de la región, hacemos un diagnóstico y evaluamos”.

Si bien Fanny y sus hermanos no han probado en el Istmo el modelo del centro comercial Sambil, esto no los hace ajenos a los negocios de la región. Los miembros de la familia que a ella misma le tocó formar, la compuesta por sus hijos, es socia de duty free en distintos aeropuertos centroamericanos, otro modelo de negocio que, comenta, se está reconfigurando de manera drástica y para lo cual la generación que sigue se está preparando.

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Una mujer entre hombres

La historia de negocios de Fanny, la mayor de seis hermanos, empezó a temprana edad y en un mundo “reservado” para los hombres, el de la construcción. Su padre, Salomón Cohen, fundador de la constructora Sambil, inició la empresa en 1958, dedicada a la edificación de apartamentos para las clases media y baja de Venezuela.

“Empecé a trabajar con él desde los 15 años”, recuerda la empresaria, quien solía acompañar a su papá a las obras en construcción. Estudió un año fuera de Venezuela en la Universidad de Jerusalén, y a los 22 años empezó a trabajar con su papá pasando por todos los departamentos de la empresa hasta llegar al de Compras, un área clave por el volumen de recursos manejados y la cantidad de proveedores que atiende. Recuerda que nadie sabía en la firma que ella era la hija del dueño.

Todo lo que aprendió en esa época le ayudó para el paso siguiente de la compañía. La segunda generación de los Cohen, Fanny y sus hermanos, ampliaron el negocio y pasaron de la construcción de apartamentos a la de centros comerciales.

La idea de empezar en el negocio surgió por iniciativa del quinto de los hermanos de Fanny, Freddy Cohen. Los centros comerciales se pusieron de moda en los años 90, década en la que la familia Cohen comenzó a viajar todos los años al International Council of Shopping Centers, que se presenta en la ciudad de Las Vegas, donde se exhiben las últimas tendencias inmobiliarias.

En 1994 la familia Cohen analizó la oportunidad que significaba impulsar los malls en Venezuela, tal como ya sucedía en Estados Unidos. “Había algunos centros comerciales en Argentina y Chile, pero todavía no estaban muy desarrollados”.

Fue en 1998 cuando se abrió el primer Sambil . Cada año que ha pasado han ido evolucionando y dando pie a nuevas generaciones de malls.

“Lo normal hubiera sido haberlo construido en la mentalidad de mi padre: construirlo y venderlo, pero cuando empezamos a ver que el negocio no era vender, entramos en la parte operativa. La fórmula de éxito está en cómo se manejan estos desarrollos”, afirma Cohen.

Freddy Cohen, quien se encarga la comercialización, consiguió llevar por primera vez a Venezuela marcas como Zara o Louis Vuitton, que nadie conocía en esa época. Lo mismo sucedió con Churromanía, una cadena de churros que hoy en día ya está en todas partes del mundo. El primer local de Churromanía que existió fue en el Sambil de Caracas y en 22 días esta firma recuperó su inversión.

Más de 12 años de éxitos acumulados y toda la experiencia en consumo llevaron a un siguiente paso: la internacionalización. El negocio de los Cohen salió de Venezuela haciendo una primera parada en Santo Domingo, República Dominicana, entre 2010 y 2011, un país que Fanny visitaba con frecuencia, y donde desde 2000 estuvo analizando posibles terrenos para la instalación de un centro comercial, pese a que la familia no parecía convencida.

Le correspondió a Fanny mudarse por su rol de presidenta de la junta directiva, integrada por los hermanos. “Roberto construye, Freddy comercializa, mi hermana es la que hace los cálculos, otro se ocupa de las finanzas, el otro es el abogado, otro se ocupa de la política (relación con los gobiernos). Cada quién tiene su trabajo en esa junta directiva,” dice Fanny al recordar su mudanza a Santo Domingo. La inversión en Sambil Santo Domingo fue de 120 mdd.

Un paso más largo, es el que están dando en este momento en el viejo continente, de manera específica en la capital española, Madrid, donde les avisaron sobre un centro comercial que un banco puso en licitación, siendo los Cohen quienes lo adquirieron. La familia está a la espera de algunas adecuaciones para ponerlo en operación este mismo año.

Con esto Fanny, asegura, no están dejando de lado la posibilidad de seguir invirtiendo en Latinoamérica; de hecho, en Puerto Rico ya cuentan con un terreno donde estarían construyendo en el futuro próximo un siguiente Sambil. Ciertamente, como muchos empresarios, sólo están a la espera que las condiciones económicas en la isla del encanto sean mejores.

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Al rescate de los Duty Free

Caminar entre cientos de tiendas de ropa, accesorios y electrónica durante horas, ver descuentos y encontrar restaurantes, incluyendo reconocidas franquicias en un lugar cerrado con aire acondicionado, no sólo sucede en los centros comerciales, sino en otro escenario también conocido para la familia Cohen: el del área de tránsito de los aeropuertos.

Los hijos de Fanny están vinculados a las tiendas y al manejo de los Duty Free gracias al padre de ellos, quien tiene socios en varias partes de la región con la marca Duty Free.

El éxito en este negocio, dicen estos otros Cohen, está en conocer bien a los proveedores, ser estratégicos ante la competencia y saber qué tipo de mercancía colocar.

Las tiendas, al estar en una terminal aérea, tiene visitantes de muchos países y otros continentes. “Si estas en Caracas, por ejemplo, necesitas saber qué vuelo se recibirán ese día, ya que en Francia, Alemania o Madrid no son los mismos hábitos de consumos de los pasajeros, así que hay que tener en el anaquel las mercancías el día que sí pueden consumir.”

Y añade Fanny: “Tienes que conocer a tus proveedores, tienes que tener conocimiento para mover los productos. Incluso, no es igual ni el tamaño de consumo de un mismo producto. Hay países que consumen un tipo de licor en un tamaño específico y otros en otro.”

A esto se suman cambios en tendencias de consumo. Joseph Fidanque III, gerente general del aeropuerto de Tocumen, en Panamá, explica que el negocio ha cambiado, pues antes las personas hacían compras programadas en las tiendas de los aeropuertos, y ahora hacen más que eso. “Al estar acelerado el mundo, muchas personas aprovechan para hacer distintas compras y regalos también. Gracias a esto, la variedad en las tiendas está cambiando.”

El caso del aeropuerto de Tocumen es un claro ejemplo de lo que dice Joseph. Ahí se están instalando tiendas Nike, Mangos y Pandora, esta última especialista en joyería. En cuanto a los precios que ofrecen las tiendas libres de impuestos en los aeropuertos, asegura que sí se mantiene más económicos en electrónica y perfumería, pero hay otros casos en los que los niveles de consumo dependen de la alta competencia y se está apostando más a la conveniencia que al precio.

Las ventas en los Duty Free, reconoce Fidanque III, están siendo afectadas por la situación que viven grandes economías de la región como Colombia y Brasil, pero aún sigue siendo alto el promedio de gasto; por ejemplo, en Panamá circularon más de 7 millones de personas por su principal aeropuerto y el gasto promedio en esa terminal por cada pasajero es de 53 dólares.

Los aeropuertos que más venden son los de Israel, donde aún las ventas son programadas, afirma Cohen. Una tienda de Israel vende 400 mdd al año. “Lo ventajoso es comprar cigarrillos, porque tienen cada vez más impuestos, licores, pero por ejemplo, en EU las fragancias no tienen impuestos. Ése es el reto de la sobrevivencia del Duty Free.”

La perspectiva del negocio para Centroamérica está igual que en el resto de países. La razón por la cual se puede seguir creciendo es porque todavía los impuestos juegan un papel importante. Hay libre comercio en materia de comida y medicina. Pero la mayoría de las fragancias se produce en Francia, licores en Europa y la tendencia de consumo fuerte está en México, Colombia y Chile.

A juicio de los Cohen, los aeropuertos siguen cometiendo errores muy graves porque los que los manejan no necesariamente son comerciantes; son gente que conoce de aviación, pero no de comercio. “Qué pasa: te meten dos o tres personas que te compiten, si yo sé que voy a competir con uno o dos jugadores en el aeropuerto, ya la oferta inicial es más baja.”

La llegada de nuevas aerolíneas de otros continentes a Panamá es una de las oportunidades  de consumo que se vislumbran a futuro. En marzo están iniciando Lufthansa y Emiratos Airlines, lo que favorece este modelo de negocios, “porque los precios en las Américas son los más bajos en todo el mundo”, según Cohen, mientras que en Asia y Medio Oriente son más altos. “Si aquí una caja de cigarros cuesta 29 dólares, en Europa sube a 33 euros. Hay ciertas ventajas, aunque el negocio está cambiando.”

 

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