Por Lucía Pérez Moreno y Alejandro Ángeles

Kevin Johnson nunca le dice que no a una fiesta, y menos si es mexicana, y jamás si es para rebasar la marca de las 1,000 tiendas de Starbucks que su socio Alsea ya opera en México y América Latina. Así que el director general (CEO) de Starbucks se apersona en el sur de la Ciudad de México en una tienda tipo Reserve, el concepto de lujo con el que quiere mejorar los márgenes y recrear, de nuevo, la forma en que sus clientes toman café.

El propio Johnson, que en abril cumple dos años como CEO, saborea un café de grano etíope, preparado en sifón, lo cual, explica, resalta la pureza del grano. “Venimos a celebrar”, dice en entrevista. Por separado, en la misma reunión, Alberto Torrado, presidente del consejo de Alsea, cuenta a Forbes México que, en breve, la operación de la firma rebasará las 1,500 cafeterías, pues suma las recién adquiridas en Europa, tanto las que la propia Starbucks le licenció, como las que se adjudicó al comprar Grupo Vips en España.

Esa descarga de tiendas en manos de sus socios mexicanos, más las que la empresa de Seattle ya había entregado en 2016 a AmRest, del ex CEO y ex socio de Grupo Modelo, Carlos Fernández, pinta fuerte en el mapa estratégico de Johnson. De hecho, es un ingrediente en la receta con la que Starbucks quiere concentrarse en sus mercados más grandes.

Y Johnson no se tienta el corazón. Para lograr sus prioridades vendió activos, se endeudó para recomprar acciones y pagar dividendos y lanzó su máquina corporativa para recuperar el lustre y el brío en Estados Unidos y China.

La visita de Johnson a México y el reparto de sus tiendas en Europa y otras latitudes se produce en momentos de grandes cambios para la empresa, que van acorde con la visión que Johnson quiere imprimirle, así como con sus prioridades.

De la tecnología al ritual del café

Una de las apuestas del ex CEO de Juniper Networks (2008-2014) y con una extensa carrera en Microsoft, es detonar la presencia digital de Starbucks más allá de los rewards o las tarjetas de regalo y pagos y órdenes con apps. En China está aliada con Alibaba, que tiene 600 millones de usuarios y da a Starbucks una presencia relevante con entregas a domicilio. Johnson quiere convertir a millones de devotos al té en aficionados al café.

Johnson reemplaza, desde abril del 2017, a Howard Schultz, quien lideró el negocio durante cuatro décadas. Hoy Schultz está en campaña por una candidatura independiente a la presidencia de Estados Unidos y Johnson recorre el mundo para explicar cómo va a mantener encendido el motor de crecimiento de la compañía.

Los desafíos que heredó Johnson no son pocos. Luego de un impresionante crecimiento de varias décadas (que llevó a Starbucks de ser una cafetería local en el Pike Place Market de Seattle en la década de 1970, a quedar convertida en el mayor operador del mundo), la empresa perdió espuma.

El año pasado, por primera vez, su ingreso operativo cayó 6%, en contraste con un crecimiento de 20% en 2015. Su talón de Aquiles se llama Estados Unidos, un mercado que, en conjunto con Canadá y México, le genera 68% de sus ingresos. Para 2018 había previsto crecer en ese mercado 3%, pero apenas llegó a 1%.

Sus promociones de café no bastan para revigorizar sus ventas, y el mismo Johnson ha reconocido, en encuentros con inversionistas, que 2019 tampoco será grandioso, lo que atribuye a una mayor competencia de marcas como Mc Donald’s y Dunkin Donuts en Estados Unidos (y, no lo menciona, pero la startup china Luckin también le quita el sueño).

Esta falta de dinamismo en casa impactó el precio de la acción: llevaba más de tres años por encima de los 50 dólares, pero, a mediados de 2018, cayó a 48.

Alberto Torrado y Kevin Johnson, conviviendo con empleados de Starbucks.

Johnson anunció entonces un agresivo plan de recompra de acciones y entrega de dividendos con una gran carga financiera. Inicialmente habló de destinar 5,000 millones de dólares (mdd) a la recompra, pero subió el monto a 25,000 mdd, que entregará antes de 2021.

SI bien Standard and Poor’s bajó la calificación de Starbucks (de A- a BBB+) por esas medidas y se produjo una baja de ventas en mismas tiendas en el primero y segundo trimestre fiscal de 2018, el plan parece funcionar. La acción este año ha promediado más de 70 dólares y, al primer trimestre de 2019, la firma registró un aumento de ventas globales de 4% en mismas tiendas y un crecimiento casi flat en China, de 1%.

El reto en el país asiático es tan grande como una muralla, tanto por el enfriamiento del mercado como por la aparición de nuevos rivales, como la cadena local Luckin, que ya tiene casi 5,000 puntos de venta (contra 3,700 de Starbucks, en 158 ciudades). Johnson quiere llegar a 6,000 unidades en 2022.

Algunos creen que el empecinamiento de Johnson pagará, pero, como el banco de inversiones Goldman Sachs advierte: “Mantenemos la confianza en que las iniciativas de Starbucks le permitirán llegar a su meta de crecer 3% o 4% en los próximos años, pero hay más inquietud respecto de los indicadores macro en China”. El banco bajó su previsión para esta acción, de 75 a 68 dólares en 2019.

La doble carga de Johnson

En Estados Unidos, donde ya tiene casi 15,000 locales, entre propios y bajo licencia, la apuesta se centra en subir el ticket promedio mediante la mejora de su oferta de productos saludables y más tecnología.

“Sabemos que muchos clientes sólo quieren pasar por su pedido y estamos trabajando en el modelo de pick up order”, dice Johnson a modo de ejemplo. Otro plan es convertir hasta 20% de los Starbucks en Reserve, el concepto que maneja precios y márgenes más altos.

Además de potenciar la llamada “experiencia Starbucks”, Johnson está determinado en hacer de este gigante un negocio más eficiente. Tras asumir el mando, cerró los locales de Teavana, un negocio que Starbucks adquirió en 2012 por poco más de 630 mdd. Otras decisiones impopulares fueron despedir al 10% de la plantilla de personal corporativo de Seattle y anunciar que va a acelerar el cierre de todos los locales poco rentables.

Una alianza para llegar a todas partes

El futuro de Starbucks se encuentra cada vez más lejos de Estados Unidos, de lo cual dan fe dos grandes operaciones que cerró Johnson el año pasado. Starbucks pagó 1,400 mdd, la mayor adquisición en su historia, por el control de 1,300 locales en la región este de China, donde está Shanghai, la ciudad con mayor densidad de locales Starbucks, casi 700.

Antes, en agosto pasado, Johnson cerró otro acuerdo para depender menos de los establecimientos. Le entregó a Nestlé su división de Desarrollo de Productos de Consumo, la cual le generaba casi el 10% de sus ingresos, a cambio de 7,100 mdd, que destinó íntegramente al programa de recompra de acciones. Ambas multinacionales formaron la Alianza Global por el Café, el mayor conglomerado del mundo de distribución minorista de café tostado, molido y en cápsulas. Starbucks entregó a perpetuidad los derechos de comercialización de todos sus productos y Nestlé se hará cargo de llevarlos a los supermercados de todo el mundo.

“Estamos en 78 países donde nuestros productos de consumo eran incipientes o casi inexistentes, y teníamos dos opciones: construir las redes de distribución de forma orgánica durante la siguiente década o encontrar un socio estratégico”, dice Johnson sobre la alianza. Starbucks compra cada año un promedio de 450 millones de libras de café sin tostar, de las cuales más de la mitad proviene de AL, que luego lleva a sus centros tostadores, donde les agrega valor.

El año pasado gastó poco más de 1,100 mdd en café (unos 450 millones de libras de grano sin tostar) y obtuvo unos 13,000 mdd de su división de bebidas (que incluye té y café), lo que da fe de los altísimos márgenes de este negocio. Starbucks está entre los 10 mayores compradores de café en el mundo, y su nuevo aliado, Nestlé, es el mayor importador.

Antes de la llegada de Johnson a la dirección general, Starbucks inició una reestructuración para centrarse sólo en mercados muy lucrativos. En su informe anual 2018, la firma reconoce que los Starbucks operados bajo licencia “suelen tener márgenes de utilidad más bajos y costos operativos más altos”, y esto es más cierto para Europa, Medio Oriente y África (EMEA, por sus siglas en inglés) y Sudamérica; en ambas ha ido entregando sus tiendas y establecimientos a operadores locales. En Europa lleva cinco años deshaciéndose de éstos y, a finales de 2018, operaba directamente 15% del total, contra 45% en América del Norte, y 60% en Asia Pacífico.

La mexicanización de Starbucks

Hace 12 años, Starbucks y Alsea celebraban sus primeros cinco años de relación y anticipaban que el operador mexicano se convertiría en el principal socio de la cadena de cafeterías en AL; era la “starbuckización” de Alsea, como refirió en ese tiempo Joaquín Ley, analista de Santander Investment, en torno de esa relación.

Nadie se equivocó. “El analista que habló de la ‘starbuckización’ de Alsea le atinó”, dice Torrado. Alsea tenía entonces 182 tiendas Starbucks, contra casi 600 de Domino’s en México, Brasil y Argentina. Hoy, las tiendas de la sirenita suman 1,478, la mitad en México y las demás en AL y Europa, mientras que las de Domino’s son 1,075 entre México, Colombia y España. “La relación de Alsea con Starbucks es de mejor calibre”, asegura. “Tenemos más Starbucks en la mitad del tiempo, pero sólo porque Starbucks nos ha dado la oportunidad”.

El nuevo enfoque en China y Estados Unidos “dio la pauta para que Starbucks licenciara algunos mercados”, dice Torrado, y consideró a Alsea dado el antecedente de confianza mutua cuando le cedió sus locales en Chile y Argentina. “Vimos la oportunidad de operar en Europa; nos enteramos de la posibilidad que ellos manejaban de vender y levantamos la mano”.

En pocos meses, Alsea concretó la operación en Francia y Benelux (Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo) y a ello sumó la compra de Grupo Vips de España, en cuya panza iban 168 tiendas Starbucks en tres países.

Hoy Alsea está en el top 5 de socios de Starbucks fuera de Estados Unidos, dice Torrado, y “con lo que ahora vamos a tener con ellos, unas 1,500 tiendas, representamos un número muy grande”.

El Alsea way de operar es lo que llevó a Starbucks a entregarles buena parte del negocio en Europa. “La decisión de dar a Alsea Francia y Benelux responde a las nuevas dinámicas de competencia en el mercado del café”, dice Robert Salomon, de la escuela de negocios Stern, de NYU.

En España, con Zena, Alsea comenzó a aplicar lo que sabe, y con la compra de Grupo Vips ya es el mayor grupo restaurantero del país. “La sinergia entre Alsea y Zena es total”, dice Torrado, quien anticipa que la integración de Grupo Vips será fácil, pues “tiene un management con mucha experiencia y con marcas muy afines a las nuestras”.

El reto en Francia es enorme. Es un mercado muy sofisticado, en donde Starbucks, si bien ha tenido una buena presencia con un modelo híbrido (tiendas propias y franquicias), no pudo hacer crecer el negocio.

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Alberto Torrado y Kevin Johnson. Foto. Fernando Luna Arce / Forbes México

A pesar de la austeridad que caracteriza a Alsea (“no vamos a invertir en directo tanto dinero”, dice Torrado), ven una gran oportunidad. “El negocio estaba algo abandonado, pero entendemos el reto, no lo minimizamos”. Por lo pronto, las 178 tiendas (70 de ellas, corporativas), entrarán en una remodelación, respetando el verde Starbucks, pero con toques locales (“los croissants que vendamos ahí tienen que ser muy diferentes a los cuernitos que vendemos en otras partes”, dice Torrado).

La logística de Alsea no se modificará mucho y aplicará un modelo híbrido de distribución en Francia, con entregas directas y otras por terceros. España, donde Vips (adquirida recientemente en 500 millones de euros, mde, a los hermanos Arango, que continúan como socios) tiene su propio modelo, completará la pinza en la región. “Esta sinergia que queremos capitalizar ahí nos va a hacer más eficientes en España y, desde ahí, apoyar el modelo de Francia”, asegura Torrado.

¿Europa y más allá?

En Europa, Alsea-Zena-Vips tendrán una dura batalla, con competidores relevantes, como Coca-Cola /Costa (una alianza de 5,1000 mdd) y Pret-a-Manger. Para competir allá no se esperan sorpresas en cuanto al modelo Alsea, que Oxford Business Group define como dar “respaldo a todas sus unidades de negocio a través de servicios compartidos y un centro de soporte para todos los procesos administrativos y de desarrollo, así como su cadena de abastecimiento”.

Eso es el valor que Alsea ofrece a Starbucks. Independientemente del monto por licencia que paga Alsea a su socio, la empresa compensa sus márgenes con la sinergia en sus actividades de abastecimiento y procura de insumos que apalancan su negociación con los proveedores. Sólo en el universo Alsea, conviven firmas como Starbucks, Domino’s, Burger King, Vips y otras, ganando dinero y viendo crecer sus marcas.

Con esta mexicanización de Starbucks en Europa, Alsea y AmRest se han convertido, en un lapso menor a tres años, en los principales operadores de las cafeterías de los originarios de Seattle en el Viejo Continente. Descontando a Inglaterra, donde hay 1,007 unidades bajo licencia, los socios mexicanos de Starbucks controlan los mercados de España, Portugal, Andorra, Francia, Bélgica, Países Bajos y Francia, en el caso de Alsea; y Alemania, Polonia, República Checa, Hungría, Rumania, Eslovaquia y Serbia.

En Europa oriental, AmRest ya es un viejo conocido. Previo a esta nueva alianza, la firma operaba desde Varsovia varias unidades de Starbucks en Polonia y República Checa. En 2015 comenzó la inyección de recursos de Finaccess Capital, de Carlos Fernández, ex CEO de Grupo Modelo. Y, en 2016, a dos meses de que Starbucks entregara a AmRest 144 tiendas en Alemania, Fernández se convirtió en el dueño mayoritario del operador, con más de 56% de las acciones que ya cotizan en las bolsas de Varsovia y Madrid.

De esta manera, Fernández ya tiene una de las fortunas más grandes en la península, de acuerdo con diversos análisis en España, con más de 2,000 mde por sus inversiones en AmRest, Prisa, Santander e Inmobiliaria Colonial.

Con su paisano, y ahora rival, Torrado dice que van a tener una relación de coopetition, es decir, de competencia, pero también de cooperación. “En muchas marcas coincidimos”, dice Torrado. “Ellos llevan Starbucks en Alemania y países del Este de Europa. Habrá una competencia sana, un buen diálogo”.

Sin embargo, Torrado marca una diferencia entre Alsea y AmRest. “Nosotros somos una empresa que mantiene el tema de familia, de fundadores; me gusta el tema de ser una empresa pública, pero con estilo familiar, pues 40% sigue en manos de nosotros”.

Panos Mourdoukoutas, profesor de Economía en Nueva York, dice que Starbucks resume una gran jugada global al dejar en manos de socios conocidos el destino y manejo de sus socios en Europa. Si todo sale bien, y tal es la predicción, bien podríamos ver a Alsea y AmRest vendiendo café por toda Europa, incluyendo Reino Unido, o hasta Rusia e Italia. Nadie estaba preparado para que la globalización de Starbucks hablara en español.

 

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