Si bien es cierto que existen estrategias y procedimientos que implementados de manera correcta pueden ayudar a que una empresa tenga una larga y fructífera vida, es importante poner en claro que hay ciertas ideas que no son ciertas. Una de las más arraigadas y hasta peligrosas, es la que reza que la prueba de fuego para las pymes y negocios familiares es cruzar la frontera de los tres años en operación. Por alguna razón, esta creencia le da una falsa seguridad a los directivos, que piensan que en poco tiempo podrán comenzar a ver ganancias que generen utilidades y una estabilidad que no podrá ser rota por las circunstancias del gremio.
Detesto romper esa burbuja, pero ¿cuál proyecto se solidifica en tan poco tiempo? Hemos tardado más en terminar de pagar nuestro primer auto, en comprometernos con una persona, en titularnos de nuestra licenciatura. ¿Qué nos hace pensar que una empresa —no importa su tamaño— ya está bien cocinada en ese lapso? No se trata solo de encontrar la estrategia que la mantenga en funciones (pago de impuestos, de sueldos, de proveedores, de servicios, etcétera), sino también de aquella que la mantenga relevante. Ese es el gran reto. Porque después de los tres años, un riesgo mayor acecha: el estancamiento.
FODA: más eficiente que Yoda
No siempre podemos ir con un gurú en medio del pantano a pedir asesoría, sin embargo, tenemos acceso a un método que nos ayuda a hacer una auditoría de nuestra empresa: El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se puede aplicar a la vida corporativa para hacer un diagnóstico del negocio y sus servicios. A continuación sus componentes:
El empresario vs los retos de su gremio
Ampliar la línea de productos, contratar un nuevo empleado, vigilar los costos fijos, etcétera, son algunas de las situaciones con las que los empresarios se enfrentan, a medida que trata de implementar estrategias que los dirijan al éxito.
Las empresas deben aplicar la autocrítica desde un punto realista, tanto para lo bueno (la modestia aquí no sirve de nada, tampoco la autocomplacencia) como para lo malo. Al identificar las amenazas y oportunidades externas, sumadas a las fuerzas y debilidades internas, se llegará a una combinación de factores que exigirán diferentes tomas de decisiones.
También es importante saber que las fuerzas y las debilidades se refieren a factores que existen dentro del negocio, mientras que las amenazas y las oportunidades describen situaciones externas, de las que la empresa no tiene control. Luego, es momento de responder a las siguientes preguntas:
Para las debilidades: ¿qué debería mejorarse en la empresa? Por ejemplo, procesos, tiempos de entrega, seguimiento a comentarios del cliente, presencia virtual, etcétera. En este mismo apartado, hay que incluir las situaciones que deben evitarse en la organización. Se debe considerar el punto de vista interno y externo, por ejemplo: ¿otras personas perciben debilidades que la empresa no ve? ¿Los competidores hacen alguna cosa mejor que nosotros?
Para las oportunidades: ¿donde están las mejores áreas de desarrollo que el negocio puede atacar? ¿Qué tendencias interesantes se han detectado? ¿Qué nuevas ventajas pueden provenir de los cambios tecnológicos y las tendencias del mercado?
En las amenazas: ¿cuáles son los obstáculos que hay que afrontar? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿La tecnología, las deudas y otros problemas ponen en riesgo la posición de la empresa en el mercado?
Al hacer este análisis, es posible poner los problemas en perspectiva y puntualizar qué falta por hacer. Es recomendable aplicar el análisis FODA también en los competidores. Y no olvidar que este tipo de diagnósticos deben ser una actividad constante de la empresa.
Ojos de tigre
Así como uno de estos enormes felinos pone sus ojos en la presa, los empresarios deben hacer lo mismo con sus metas. Si algo he aprendido en el tiempo que llevo trabajando hombro con hombro con las empresas, es que cuando los dueños no invierten esfuerzos en hacer más eficiente su proceso de toma de decisiones, son propensos a las siguientes situaciones: gastos desmedidos y faltos de control, aumento en los costos de operación, fraudes, contingencias que afectan el presupuesto, proyecciones de negocios erróneas, información financiera deficiente, una carga fiscal excesiva y falta de dirección.
Otra área en la que se refleja la poca planificación es Recursos Humanos. Algunas empresas pequeñas ahorcan su presupuesto con una plantilla costosa, y sus controles son laxos. Esto genera un alto nivel de rotación de personal y en consecuencia, se generan mayores costos.
Es cierto que existen ciertas dificultades al momento de implementar cambios: resistencia por parte de los empleados; la aparición de gastos adicionales al innovar los activos de la empresa; incluso apego sentimental a ciertas políticas establecidas por los jefes anteriores. Pero, a la larga, un buen cambio podría evitar problemas y asegurar la supervivencia del negocio. Tengamos presente una cosa muy importante: el tiempo que el dueño tarde en implementar acciones para adaptarse a una nueva situación, puede constituir la diferencia entre la vida y la muerte del negocio.
En conclusión, el estancamiento de cualquier empresa, de cualquier tamaño, es un riesgo latente que puede atacar fácilmente cuando los directivos se sienten confiados. No podemos predecir el futuro, pero definitivamente podemos estar preparados en caso de una mala sorpresa.
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