El enfoque logístico o de cadena de suministro tradicionalmente orientado al balance de objetivos de nivel de servicio, costo e inventarios, está evolucionando al salir de las cuatro paredes de las empresas para integrarse en relaciones de servicio y colaboración entre proveedores y clientes.

Los niveles de servicio medidos desde la perspectiva y métrica de los proveedores, han mejorado principalmente por circunscribirse parcialmente al proceso de pedido -entrega en centros de distribución y/o de consolidación de inventario-. El esfuerzo administrativo en reducción de costos ha entregado resultados positivos al optimizar procesos y decisiones de almacenamiento, distribución y transporte principalmente. El uso de sistemas de soporte tecnológico en la administración de las operaciones de almacén, en la ruta y consolidación de transporte interno y de última milla de entrega, así como la tercerización a través de operadores logísticos, ha permitido capitalizar las economías de escala y compartir las capacidades e infraestructura con las que se cuenta.

Las herramientas de planeación avanzada de la cadena de suministro facilitan la elaboración de pronósticos consensuados, así como su traducción a planes y programas de producción, embarques e inventarios que nos permiten una reducción de inventarios de materias primas, materiales de empaque y producto terminado. Sin embargo, las condiciones actuales han cambiado; las facilidades tecnológicas, el comercio electrónico y el entorno digital han reconfigurado las cadenas de valor impactando en la redefinición de la oferta de servicio, los procesos, las capacidades logísticas y los roles y responsabilidades del personal que en estas laboran.

Las estrategias de servicio tienen ahora que garantizar la disponibilidad de producto y/o servicio en el punto y momento de la venta sin importar donde se generó la demanda, de qué manera se comunicó esta necesidad, cuál es el medio de entrega, dónde se entrega y quién es el cliente o usuario final. Es decir, pasamos de acuerdos de servicio cliente–proveedor que se optimizaban en base a frecuencias y replicabilidad de modelos y procesos por economía de escalas, a un mundo donde los patrones de comportamiento de la demanda y tamaño de los pedidos puede variar por cliente en función de su estrategia omnicanal de ventas y distribución. La colaboración cliente–proveedor debe entonces pasar de niveles transaccionales (envío de pedido – entrega de producto) a niveles de consulta e intercambio de información presente y futuro (ventas e inventario por punto de venta, ventas futuras por eventos, promociones, etc.) y finalmente a análisis de estrategias y decisiones conjuntas de negocio.

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La base de esta colaboración inicia con procesos básicos de alineación que las compañías ya han implementado internamente como: proceso colaborativo de demanda, optimización de inventarios y reducción de tiempos de ciclo en aras de conseguir eficiencias logísticas, pero ahora con la visión de integración cliente–proveedor. El mismo esfuerzo de implementación, pero con mayor complejidad, mayor información, a más detalle y directa del mercado, mayor número de integrantes y participantes de la cadena de valor sincronizada (cliente–proveedor), con un alcance de flujos completos e integrales desde la generación de la demanda, planeación del abasto y ejecución de la entrega y potenciales conflictos de objetivos e indicadores.

Este nuevo enfoque en la relación redefine las competencias y habilidades gerenciales del personal del área de logística, distribución, servicio a clientes, etc., complementando el expertise técnico con las habilidades de negociación, actitud de servicio y visión de negocios.

Es así que colaborar no es fácil: se necesitan establecer desde el inicio de toda relación y esfuerzo de colaboración los principios, guías y reglas de operación entre los involucrados en la sincronización de las cadenas de valor. Algunas recomendaciones de casos exitosos como una clara y conjunta definición de servicio y sus métricas de evaluación, transparencia y confidencialidad en compartir información a lo largo de todas las cadenas de valor integradas, enfoque de procesos, formalización de capacidades y restricciones operativas, alineación de demanda y abasto, administración integral del inventario de las cadenas de valor y compartir los ahorros y eficiencias logísticas en una relación ganar–ganar, nos permiten evolucionar de un enfoque tradicional de servicio a clientes a un enfoque en la relación de negocio.

Evaluar, iniciar e implementar un proceso de colaboración cliente-proveedor requiere metodología y personal dedicado, por lo que es recomendable asignar recursos más allá de la gerencia diaria operativa y/o utilizar consultores con conocimiento y experiencia probada en estos procesos.

Sobre el autor: Edmundo Aréchiga es experto en gestión de operaciones, optimización de la cadena de suministro, operaciones de almacén, gestión logística y planificación de la demanda.