A fin de materializar el potencial del talento nacional tenemos que romper paradigmas y dejar de pagar con base en la jerarquía.

 

 

El surgimiento y crecimiento de algunos sectores industriales en nuestro país está poniendo en evidencia una de nuestras principales barreras al desarrollo de talento: la práctica de pagar con base en la jerarquía.

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Esta práctica nos afecta en dos frentes fundamentales: en nuestra capacidad para repatriar talento mexicano que tuvo que salir del país para poder desarrollar experiencia y conocimiento especializado, y en nuestra capacidad para poder proveer a nuestro talento planes de carrera que les permitan desarrollar experiencia y conocimiento especializado satisfaciendo sus necesidades económicas.

La reforma energética y el crecimiento de la industria automotriz en México han creado muchas necesidades de talento para nuestros clientes en la práctica de reclutamiento ejecutivo. Las exigencias del mercado global están obligando a nuestros clientes a incrementar el nivel de experiencia y especialización. Las descripciones de puestos son demandantes y detalladas. El número de casos en los que tenemos que recurrir a talento fuera de México es cada vez mayor. Sin embargo, el principal reto no es localizar al talento, es enfrentar la reacción una vez que lo encontramos. “Esto es exactamente lo que buscamos, pero no le puedo pagar más que al gerente. Me va a crear problemas.”

Mi primer empleo, después de graduarme como ingeniero mecánico electricista, fue como ingeniero de planta apoyando la instalación de equipo enfocado a la forja de acero. Me tocó apoyar a un equipo de alemanes que llegaron a México a realizar la instalación de una de las líneas. Durante una de las comidas, uno me preguntó: “¿Qué estudiaste?” Le contesté con mucho orgullo que había estudiado ingeniería mecánica y eléctrica. “¿Las dos?”, preguntó sorprendido, y en seguida afirmó: “No puedes ser bueno en las dos, son cosas muy diferentes.” Pero no se detuvo ahí y continuó hiriendo mi orgullo: “Quizás es irrelevante, pues como quiera lo abandonaste. Y ¿por qué dejaste de ser ingeniero?” Entonces mi orgullo gritó: “¡Soy ingeniero!” Él procedió a explicarme que, desde su perspectiva, no estaba realizando una labor ni de ingeniería mecánica ni de ingeniería eléctrica. Me servía lo que había aprendido de ingeniería, pero yo era un administrador de proyectos. El alemán terminó su explicación preguntándome si me gustaba más la administración de proyectos que la ingeniería. Le comenté que la ingeniería y el diseño eran mi pasión. Insistió: “No te entiendo, dices que te apasiona pero haces otra cosa.” El intercambio fue algo que me hizo reflexionar mucho. La parte que en el momento de la conversación no pude articular es que me quería casar, quería ganar más, y la única manera de hacerlo pensando en grande fue buscar responsabilidad gerencial. La empresa, como la mayoría de las empresas del país, no me planteaba una trayectoria que podía satisfacer mi aspiración económica desarrollando experiencia y conocimiento especializado en ingeniería.

La gran mayoría de las empresas en México crean trayectorias, planes de carrera y planes de compensación con base en responsabilidad gerencial, y no en el desarrollo de experiencia y conocimiento especializado. Las empresas que se caracterizan por tener una alta capacidad de innovación en México y a nivel global cuentan con ambas opciones. Tenemos que romper los paradigmas y dejar de pagar con base en la jerarquía para poder materializar el potencial de talento del país y capitalizar las oportunidades que diferentes sectores industriales nos están presentando. Tan sencillo, pero tan complicado.

 

 

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