Forbes

Por Matthew Herpert y Ellie Kincaid

En 2008, cuando tenía 23 años, Nat Turner estaba de excursión en Carolina del Norte con su primo de seis años, Brennan Simkins. Las piernas de Brennan se debilitaron y esa inestabilidad siguió empeorando. Resultó que tenía una leucemia pediátrica rara y mortal que reaparecía después del tratamiento. Cuando Brennan necesitó un segundo trasplante de médula ósea, varios hospitales se negaron a hacerlo. Su familia ya estaba perdiendo la esperanza, hasta que encontró un especia­lista que ayudaría al paciente. Exasperado, el padre de Brennan le preguntó a Turner: ¿Por qué un hospital no sabe lo que otros harán? ¿Hay alguien que esté recolec­tando estadísticas?

“Está bien”, recuerda Turner, pensando. “Para los pa­cientes, hay un montón de valor encerrado en los datos clínicos. Deberíamos desbloquearlos nosotros”.

Para otro recién graduado de la universidad, eso podría haber sido simplemente un fugaz “momento de reflexión”. Pero Turner, junto con su amigo de la uni­versidad y socio de negocios, Zach Weinberg, buscaba fundar su tercera compañía. Su primer negocio era de distribución de alimentos en línea, que él y Weinberg comenzaron en su primer año en Wharton: fracasó. Pero el segundo, un negocio de publicidad en línea, llamado Invite Media, se vendió a Google en 81 millones de dóla­res, en 2010, cuando Nat tenía 24 años.

Sin preocupaciones financieras y aun trabajando en Google, estaban llenando la pizarra de su oficina con ideas sobre qué hacer a continuación. Estaban fascina­dos por la asistencia sanitaria.

La nueva compañía de Turner y Weinberg, Flatiron Health, se fundó en 2012, con el objetivo de agrupar los datos de los pacientes de los registros electrónicos de sa­lud, de una manera tal que pudiera responder preguntas científicas y mejorar la medicina. Recaudó 328 mdd y, como resultado, Turner (el director general) y Weinberg (el director de operaciones) encabezaron la lista de 2015, “Forbes 30 Under 30”, en el apartado de Salud. Y apenas estaban empezando. Forbes estima que los ingresos anuales de Flatiron se acercan a los 200 mdd. En abril, Roche, el gigante farmacéutico suizo, compró Flatiron en 1,900 mdd, sin incluir la participación de 200 mdd que ya poseía en la compañía de ciencia de datos. El acuerdo dio a Turner y Weinberg 250 mdd a cada uno, según los cálculos de esta publicación.

Flatiron pretende superar una de las mayores limita­ciones en la investigación médica. Cuando los investiga­dores desean saber si un nuevo medicamento es efectivo, en realidad sólo hay una opción: reclutar pacientes para que participen como voluntarios en un ensayo clínico y asignar al azar que algunos reciban el nuevo medica­mento y, los otros, un placebo. Pero este enfoque tiene deficiencias. A veces no es ético hacer que los pacientes tomen un placebo. Y los ensayos clínicos, con todo su poder, involucran a pacientes cuidadosamente selec­cionados. Siempre existe la preocupación de que los resultados serán diferentes en el mundo real.

Pero obtener datos duros y verídicos es extremada­mente difícil. En muchos hospitales para pacientes con cáncer, los administradores pueden incluso no saber lo básico, como cuántos pacientes tienen cáncer de mama o de páncreas. La solución de Flatiron es poseer el derecho a usar los datos de un registro médico electrónico utili­zado por cerca de 280 prácticas médicas para 2 millones de pacientes. Le paga a 1,000 contratistas para que lean las notas de texto que los médicos escriben sobre sus pacientes y las conviertan en datos acerca de qué medi­camentos consumen los pacientes, qué tan bien funcio­nan y lo que sucede después. Esto se puede convertir en un conjunto de datos más grande, que mide qué tan bien están funcionando los medicamentos, un potencial que hace que Flatiron colabore con los fabricantes más grandes de medicamentos contra el cáncer.

“Creo que el público quiere saber cómo evolucionan los pacientes con cáncer”, dice Thomas Lynch, jefe de Investigación y Desarrollo de Bristol-Myers Squibb, refuerzo de Flatiron durante años. “La evidencia del mundo real es fundamental para entender cómo tratar mejor a los pacientes y cómo asignar recursos”.

Pero hay trampas éticas. Hacer que los contratistas miren los registros médicos de los pacientes, incluso si la mayor parte de la información personal es eliminada, puede parecer espeluznante, en el mejor de los casos, y una invasión de la privacidad, en el peor. Algunos cientí­ficos tienen dudas sobre la utilidad de los datos resultan­tes. ¿Puede realmente decirse qué tan bueno es un nuevo medicamento a partir de los datos de Flatiron? Incluso Nat y Zach admiten que el jurado aún está deliberando.

Para Turner, todo comenzó con serpientes. Debido a que su padre era geofísico de la compañía petrolera Conoco, se mudó mucho cuando era niño y vivió en Louisiana, los Países Bajos y Escocia. En Louisiana, su fascinación infantil por los dinosaurios lo llevó al pantano del barrio para cazar reptiles. “¡Fue tan fácil!”, dice. “Estaban en nuestro patio trasero”.

La mayoría de los niños sólo mantendrían unos pocos bichos en un frasco. Turner comenzó a criarlos con fines de lucro. “Una de mis serpientes tenía bebés y los vendí a una tienda de mascotas por 100 dólares”, dice Turner. Descubrió que había sitios web a través de los cuales podía vender reptiles a una escala mayor. Mantuvo el negocio aun después de que su familia se mudara a Houston, cuando estaba en la escuela secundaria. Mientras cursaba este grado, estaba trabajan­do con un amigo que tenía cientos de reptiles en un remolque. Pero no se detuvo con las serpientes. Creó un sitio web para anunciar tarjetas de beisbol que estaba vendiendo en eBay, así como sitios web para otros fanáticos de los reptiles y, luego, para otras empresas.

Cuando Turner llegó a Wharton, en 2004, su negocio de diseño web estaba en plena marcha. Wharton tenía un programa, destinado a estudiantes de último año, que per­mitía a los universitarios reunirse con empresarios. Turner estaba tan ansioso por ver a Josh Kopelman, un capitalista de riesgo en First Round Capital que había fundado su prime­ra compañía exitosa cuando era un estudiante universitario en Whar­ton, que construyó un programa automatizado para enviar correo no deseado al sistema de registro web, para poder programar una cita con él. Turner trajo una idea de negocios para hacer un pitch, pero, en lugar de eso, terminaron hablando de arreglar el sitio web de First Round. Kopelman quedó impresionado. “El nivel de curiosidad, el nivel de madurez en su pensamiento: cada hueso de su cuerpo indicaba que era un empresario”, recuerda Kopel­man. A las siete de la tarde, en su camino a casa, le ofreció a Turner, aún estudiante de primer año, una pasantía en First Round.

Turner hizo una conexión aún más importante en una clase que estaba tomando sólo porque sonaba fácil. Wharton exigió a los estu­diantes que tomaran un curso por escrito. El que atrajo a Turner fue el de escribir sobre películas de éxito. Mientras comían, los estudiantes veían películas y luego escribían ensayos breves sobre ellas. Para una tarea, se suponía que debían formar pareja con otra persona. Turner era demasiado tímido para acercarse a alguien. Pero otro estudiante de pri­mer año iba de persona en persona y preguntaba: “¿Quieres ver Elf?”, re­firiéndose a la comedia de Navidad de Will Ferrell y Zooey Deschanel. “Me gusta Elf”, respondió Turner. Weinberg y él se hicieron amigos casi enseguida.

Regresaron a sus dormitorios juntos y rápidamente descubrieron que ambos habían estado soñan­do con construir algo desde cero. Weinberg no tenía las habilidades empresariales de Turner; en la ultra competitiva Hunter College High School de Nueva York, tuvo que concentrarse en el trabajo escolar a tiempo completo para mantenerse al día. Pero encontró espacios para pasar un verano jugando al póquer en línea y le encantó lo que él llama “el ajetreo de la escuela secundaria”: organizar fiestas y cobrando entra­das en la puerta de su dormitorio. Un amigo y él tuvieron una idea que a Turner le gustó: una compañía a la que llamarían EatNow, que permi­tiría a los estudiantes universitarios ordenar alimentos a través de la web. “La comida del campus es mala”, dice Turner.

Ese verano, mientras Turner hacía una pasantía en First Round (que, por cierto, se negó a invertir en EatNow), Weinberg y otro amigo conducían de Philly a Boston, a Nueva York, a New Haven, tratando de registrar restaurantes. Fue más difícil de lo que habían pensado; estaban enviando faxes a restauran­tes con pedidos. También cometie­ron el error de sacar sus ganancias del restaurante, no del cliente en el punto de venta; algunos restaurantes simplemente no les pagaron. Al final de su segundo año, vendieron el ne­gocio en una transacción rápida. Los activos ahora son parte de GrubHub.

Pero su asociación fue cimenta­da. “Uno de sus puntos fuertes es la velocidad con la que aprenden y la voluntad de parecer estúpidos cuando comienzan”, dice Kopelman. Son dos tipos dispuestos a decir­se: “Ésa es la idea más tonta que he escuchado”. Su siguiente idea surgió mientras veían un juego de baloncesto y notaron que aparecían pequeños anuncios durante el parti­do. Inicialmente, Kopelman les dijo que era una idea que él no estaba preparado para financiar.

Pero asistieron a una reunión con Andrew Boszhardt, un gestor de fondos que acababa de obtener grandes beneficios al financiar a StubHub. Después de unos minutos, Boszhardt preguntó cuánto dinero necesitaban. Ni siquiera lo habían discutido entre ellos dos. “250,000 dólares”, espetó Turner. “Está bien”, dijo Boszhardt. Turner y Weinberg se abrazaron por primera vez en el elegante ascensor del fondo.

Invite Media pivotaría al menos ocho veces. Al principio, pensaron que iban a crear una empresa que ayudaría a otras personas a crear anuncios. Pero Weinberg dice que pasaron horas y horas con Brian O’Kelley, el director ejecutivo de la red publicitaria AppNexus, quien les explicó que la publicidad se estaba moviendo hacia un proce­so automatizado. Fue su primera experiencia en paracaídas en un negocio complicado, y descubrie­ron cómo crear un producto en él. Funcionó: invitar a los anunciantes a comprar anuncios a través de múltiples redes. La primera ronda finalmente prosperó. “Invertir en Nat y Zach realmente fue toda una apuesta para nosotros”, dice Kopelman. Invite recaudó un total de 4 mdd y se vendió a Google, en 2010, por 81 mdd. Tan pronto como se mudaron a las oficinas de Google, Turner y Weinberg comenzaron a pensar qué iban a hacer a continuación. Una cosa era segura: no iba a estar en tecnología de publicidad.

Ver la máquina ad-tech bien engrasada de Google resaltó “todas las cosas que hicimos mal [en Invite] y que definitivamente no queremos volver a hacer”, dice Weinberg. También les dio tiempo para pensar, porque la integración fue tan suave que pronto fueron “irrele­vantes”. No querían volver a la tecnología publicitaria, en parte, porque pensaron que Google la tenía bloqueada y, en parte, porque querían hacer algo más significativo.

Turner dice que Google les pidió que se quedaran antes de fundar otra compañía, ofreciéndose a reducir su estadía de tres a dos años y permitiéndoles trabajar en otros proyectos, siempre que le dieran a Google Ven­tures la oportunidad de financiar sus nuevas ideas. Lle­naron una pizarra en las oficinas de Google, en Chelsea, con ideas para su próxima aventura. La atención médica y, en particular, la atención del cáncer, siguió flotando hasta la cima. Parte de la razón fue que era un área en la que pensaban que la tecnología podía marcar una di­ferencia. Parte de la razón fue la experiencia de Turner con su primo. Y las motivaciones seguían sumando. Uno de los ejecutivos de Google en el otro lado de la mesa durante la venta de Invite Media tenía una hija con leucemia. (Ahora está en remisión; el ejecutivo, Jason Harinstein, se convirtió recientemente en el director financiero de Flatiron).

Krishna Yeshwant, un socio de Google Ventures, dice que conoció a Turner y Weinberg porque el gigante de las búsquedas siempre quiere dar una segunda mirada a los empresarios que fueron lo suficientemente inteli­gentes como para vender sus compañías a Google por primera vez. Se convirtió en uno de sus guías turísticos en el mundo de la salud. La pareja había aprendido, en la tecnología de publicidad, a escuchar las ideas de personas que eran realmente expertas, y sus dos años en Google se convirtieron en una gira de escucha. “Cuando Google Ventures presenta a alguien, generalmente esa persona liderará la reunión”, dice Weinberg. Al princi­pio, planearon crear una organización sin fines de lucro que ayudaría a los pacientes a obtener una segunda opinión, inspirados en el viaje del primo de Turner. Pero hubo un pro­blema: “Los grandes ingenieros no trabajan en organizaciones sin fines de lucro”, dice Turner. “Tienden a ir a lugares como Facebook”. Y mien­tras más hablaban con los médicos, más les preocupaba que la idea no pudiera escalar.

Se encapricharon con los datos detrás de las interacciones médico-pacientes. Yeshwant presentó a Turner y Weinberg con una compa­ñía que estaba respaldando, Foun­dation Medicine, una biotecnológica en Cambridge, Massachusetts, que intentaba ayudar a los pacientes con cáncer con la secuenciación de su ADN. Pero Foundation les dijo que tenían problemas para ubicar bien a los pacientes para descubrir sus resultados, porque el sistema médi­co no hacía el seguimiento. Turner recuerda una reunión con David Altshuler, luego investigador en genética del Broad Institute of MIT y Harvard, y ahora director científi­co de Vertex Pharmaceuticals, una empresa de biotecnología de gran capitalización. Altshuler le dijo que no se centrara demasiado en la in­vestigación genética, conocida como genómica. “Recuerdo que dijo que Foundation Medicine y todas estas compañías están haciendo genómi­ca, pero nadie está agregando datos clínicos”, dice Turner.

Weinberg y él fundaron Flatiron Health en junio de 2012, dos años después de unirse a Google; y, en enero de 2013, recaudaron 8 mdd de Google Ventures, First Round Capital e inversionistas individuales como Anne Wojcicki de la firma 23andMe, además de una parte de su propio efectivo. La idea era crear un software que funcionara con registros médicos electrónicos para dar a los hospitales una idea de cómo funcionaba su negocio. Las cosas marcharon tan bien que, en un año, Nat y Zach estaban negociando la venta de su compañía, no a Roche, sino a Foundation. Cuando hubo un acuerdo informal sobre el trato, se abrazaron por segunda vez. Pero el trato no se concretó, porque Flatiron vio oportunidades aún más grandes. Sin embargo, las dos compañías terminarían juntas. En junio, Roche, el mismo gigante farmacéutico que había adquirido Flatiron, compró Foundation en un acuerdo que lo valoró en un monto de 5,300 mdd.

Desde el principio, la idea detrás de flatiron health era que vincularía un negocio de software, que vendería a los hospitales, con otro negocio que obtendría información de ese software para otro esfuerzo: unir los datos a fin de impulsar la inves­tigación médica. Esto es análogo al modelo de negocio de 23andMe: los consumidores pagan por sus datos de pruebas genéticas, pero luego los datos se utilizan para realizar inves­tigaciones, lo que incluye compartir los datos con las compañías farma­céuticas. Turner y Weinberg dicen que sabían desde el principio que las compañías farmacéuticas se conver­tirían en clientes importantes.

Lo que resultó difícil fue llevar su producto naciente, básicamente un tablero glorificado, a los centros médicos. Su primer acuerdo, con la Universidad de Pennsylvania se prolongó durante más de un año, sumido en la burocracia universi­taria. El primer centro importante de tratamiento contra el cáncer que adoptó su producto inicial fue Yale.

Cuando se le preguntó por qué sucedió eso, Weinberg dio una respuesta de dos palabras: “Tom Lynch”. Lynch, el jefe de Investiga­ción y Desarrollo de Bristol-Myers, era el médico en jefe del hospital Smilow Cancer, de Yale. Recuerda haber sido presentado a Nat y Zach por otros médicos que conocía desde su residencia médica. Él se sintió atraído por sus ideas.

“Es sorprendente cuán lejos están las transacciones bancarias y financieras de la fabricación de medicamentos”, dice Lynch. “Hace siete años, no podía decirle cuántos pacientes en Yale estaban recibiendo tratamiento para el cáncer de páncreas en tiempo real. Podría decirle cuándo se archivó la información con el estado o cuándo se archivó, años más tarde, con el Institu­to Nacional del Cáncer. Pero la capacidad de saber en tiempo real cuántos pacientes padecían cierta enfermedad o, lo que es más importante, cómo los tratábamos, cómo estaban, si estábamos ofreciendo ensayos clínicos que satisfacían las necesidades que tenían los pacientes… esto, cuando una empresa como Bristol-Myers o Roche me visitaba en Yale y me decía: ‘Tenemos un ensayo clínico sobre una determinada enfermedad; ¿cuántos pacientes cree que podrían te­ner para ser elegibles?’… no la tenía; no tenía ese tipo de información”.

A Flatiron le fue mejor al inscribir a los hospitales de cáncer y a los consultorios médicos que no estaban vinculados con universidades, acumulando alrededor de 20 para 2014. Pero cuando Weinberg y Turner se reunieron con compañías farmacéuticas, encontraron que los datos que tenían aún eran insuficientes. Turner recuerda una reunión con la unidad de Roche en Esta­dos Unidos, Genentech, como uno de los puntos bajos de Flatiron. Él y Zach fueron a reunirse con investiga­dores allí y se les dijo que su tecnología y procesamien­to de datos eran “impresionantes”, pero que simple­mente no tenían datos de suficientes pacientes en su sistema como para resultar útiles.

Eso los llevó a aplicar una táctica más audaz: com­prar una compañía de registros médicos electrónicos. La mayor parte del negocio de los registros de salud está bloqueada por gigantes como Epic Systems, de Verona, Wisconsin; y Cerner, de North Kansas City, Missouri. Pero los médicos especializados en cán­cer utilizaron cuatro productos especializados más pequeños, y tres de ellos eran propiedad de compañías para las cuales los registros de salud eran un negocio secundario: Varian Medical Systems y Elekta Medical Systems, que se centran en la construcción de má­quinas para el zapping (de pacientes con cáncer) con radiación; y McKesson, el distribuidor de productos médicos. El cuarto, Altos Solutions, con sede en Los Altos, California, estaba exclusivamente en el negocio de registros médicos electrónicos. Weinberg recuerda haber tenido la idea de comprarlo, yendo con Nat en automóvil a Palo Alto, California. ¿Cuánto costaría? se preguntaban ¿Tal vez 80 mdd? “Nat dijo: ‘Vamos a ver si Google Ventures está dispuesto a escribir el cheque’”, dice Weinberg; “y recuerdo haber dicho: ‘Deberíamos preguntarles, pero no hay maldita forma de que lo hagan’”.

Ésa fue también la reacción de Google Ventures. Yeshwant llamó a su compañero, Turner, que acababa de acostar a su hijita en su nueva casa en Cambridge, Massachusetts. “Creo que en ese momento po­dría haberme reído”, dice. Turner respondió: “Sé que crees que estoy bromeando, pero no es así. “Vamos a hacerlo”. Paralelamente, Turner y Weinberg convencieron a Altos para que vendiera, diciendo que mejora­rían aún más sus registros médicos electrónicos, y persuadieron a Google Ventures a liderar una ronda de financiamiento de 130 mdd, de los cuales 100 mdd se destinaron a la compra de Altos. El acuerdo se cerró en mayo de 2014. En un año, Flatiron pasó de tener 17 empleados, todos en Nueva York, a 135, en más de una docena de estados. Pero esto también significó que la compañía había agregado registros médicos electrónicos de miles de pacientes a su base de datos.

Al cerrar la adquisición de altos, Tur­ner y Weinberg estaban negociando una contratación que transformaría su negocio. Amy Abernethy había estado tratando de obtener eviden­cia del mundo real sobre el cáncer a partir de registros médicos electró­nicos durante más de una década.

Dirigió un programa para hacerlo en la Universidad de Duke, que es uno de los principales centros para realizar ensayos clínicos en Estados Unidos, y presidió un esfuerzo similar para la Sociedad Americana de Oncología Clínica. La oncóloga de 50 años de edad vio el potencial de los datos que Flatiron había presentado, pero rechazó una oferta para ocupar la dirección médica. Nat y Zach casi la obligaron a ayudarles a entrevistar a posibles candidatos para un puesto de trabajo. Uno de ellos le dijo: “Si este trabajo es tan bueno, ¿por qué no lo aceptas?” Finalmente, en 2014, lo hizo.

Flatiron ha hecho grandes pro­gresos en la búsqueda de usos para sus datos. Turner recuerda que uno de los momentos culminantes de su tiempo en Flatiron fue cuan­do un investigador de Abernethy tomó los datos de Flatiron y replicó exactamente los resultados de un ensayo clínico. Flatiron dice que ha podido replicar lo que sucedió en los brazos de control de los estudios existentes con su propia población de pacientes más de una docena de veces. Flatiron, incluso, ha trabajado directamente con la Administración de Alimentos y Medicamentos.

En un estudio, los investigadores de la FDA y Flatiron encontraron que los pacientes con cáncer de pulmón que fueron tratados con los medicamentos (contra el cáncer) Opdivo y Keytruda eran mayores y tenían más probabilidades de fumar que los pacientes en los que se habían probado estos medicamentos en ensayos clínicos. Otro estudio de Flatiron, que no se realizó con la FDA, no demostró que la secuencia­ción del ADN de los pacientes con cáncer prolongara sus vidas (como cree la compañía matriz, Roche). ¿La razón? Los pacientes simplemente no recibieron medicamentos dirigidos a su cáncer específico.

Pero no todos están satisfechos con la dirección que ha tomado la empresa. Ezekiel Emanuel, un especialista en Bioética, de la Universidad de Pensilvania, que ayu­dó a elaborar la Ley del cuidado de salud a bajo precio, fue uno de los médicos que le presentó Flatiron a Tom Lynch, el gran cliente de la compañía en Yale. Si bien aún admira lo que Turner y Weinberg han tratado de hacer, Emanuel no cree que hayan alcanzado el éxito en la creación de un sistema que utilice datos para mejorar la atención de los pacientes.

La preocupación es que, en lugar de ayudar a los hos­pitales a mejorar, Flatiron se ha convertido básicamente en un servicio de recolección de datos para la industria farmacéutica. “Todavía no tienen una compañía que ayude a todos esos grupos de oncología a ser mucho más eficientes y con mayor calidad. Esperaba que hicieran más de eso, [pero] nunca fue de esa manera”, dice Ema­nuel. Y no todos los clientes están contentos. Barbara L. McAneny, directora ejecutiva del Centro de Cáncer de Nuevo México, quería que Flatiron ayudara a su centro a que se le pagara por atención médica sólo cuando los pacientes mejoraran. “No me dejan tener todos los datos que necesito para pasar a la atención basada en el valor, a pesar de que ésta fue prometida”, dice ella. También dice que el producto Flatiron es “muy bueno” para el uso diario. Harlan Krumholz, director del Centro de Investigación y Evaluación de Resultados en el Hospital Yale-New Haven, tiene otra preocupación: “Creo que la pregunta es: ¿Qué pasará con la próxima empresa que tenga acceso a los datos y no sea responsable?”

Ciertamente, es posible encontrar pacientes que sien­ten que deberían obtener una parte del dinero que gana Flatiron. “Estamos cansados de que las farmacias, los pagadores y todo tipo de terceros auxiliares se esfuer­cen, jueguen y ganen dinero con nuestros datos, sin que nos involucren”, dice Casey Quinlan, sobreviviente de cáncer de seno y activista-paciente. (Y un contrapunto: “No tengo el lujo de preocuparme por la privacidad”, dice Ken Deutsch, un sobreviviente de cáncer de vejiga. Él quiere que haya más investigación en la actualidad y estaría de acuerdo si Flatiron utilizara sus datos.)

Puede que todo sea un punto discutible. Flatiron da a los pacientes la oportunidad de no participar en la in­vestigación y dice que sus prácticas cumplen con la Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud de 1996. Y el acuerdo de Roche ha consolidado su modelo de negocio. Roche quiere usar la firma Flatiron para crear un nuevo ecosistema a fin de probar los medicamentos contra el cáncer que ayudarán a la compañía y a sus rivales como Bristol-Myers, que es uno de los principales clientes de Flatiron.

El acuerdo de Roche comenzó con un comentario imprevisto que Turner le hizo a Daniel O’Day, de 54 años, director del negocio de drogas de Roche, miembro de la junta de Flatiron y uno de los muchos men­tores de Turner. En “un restaurante al azar” en el Columbus Circle de Nueva York, Turner (cuenta él), mencionó “de una manera bromista” que no se opondría a vender.

En la siguiente reunión de la jun­ta de Flatiron, en octubre pasado, O’Day llevó a Nat y Zach a almorzar a Clocktower, un elegante pub de 30 dólares por plato frente al Madison Square Park, llevándolos desde las antiguas oficinas de Flatiron en la calle 23. Turner y Weinberg pidieron la hamburguesa con queso. O’Day, un triatleta que evita el gluten, pidió el pescado. “Debería haber pedido la hamburguesa sin el bollo”, dice. La discusión no giró en torno a términos financieros, sino que se centró en el poder del balance de Roche para permitir que Flatiron se mueva más rápido. Tur­ner y Weinberg creen que podrían cumplir su plan de cinco años en sólo tres, con el dinero de Roche; y hablaron sobre cómo mantener a Nat y Zach en control completo, incluso después de la venta. “Estoy cómodo”, dijo O’Day.

“Pero la pregunta es: ‘¿Estás cómodo, Nat; estás cómodo, Zach?”. Y ahora Flatiron está respaldado por el efectivo, la experiencia y los intereses del mayor fabricante de medicamentos contra el cáncer del mundo. Y, nos guste o no, así es como se realiza la investigación del cáncer en Estados Unidos.

Te puede interesar: Roche compra empresa de datos oncológicos Flatiron Health por 1,900 mdd

 

Siguientes artículos

Especial | La pobreza tiene (aún) rostro de niño
Por

Uno de los grandes pendientes sociales que tiene México es el combate a la pobreza y, en ese rubro, el foco más apremian...