Los directores financieros de hoy tendrán que comprender que las empresas globales buscan en ellos una participación más activa, lo que los obliga a conocer los asuntos prioritarios e involucrarse en ellos. Por eso, el CFO debe promover el liderazgo e influenciar decisiones clave del negocio.

 

 

Por Fernando Gudiño, CFO de Deloitte Consulting Group

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En el mundo actual, la necesidad de obtener cada vez mejores resultados para los inversionistas se ha vuelto una obsesión entre los altos directivos de las empresas. Esto les exige aumentar su preparación, romper viejos paradigmas y crear nuevos sobre lo que significa innovación, vanguardia y rentabilidad, aceptando que la globalización y la visión estratégica son elementos que no pueden tomar caminos diferentes.

Es en este tema donde el liderazgo estratégico encuentra un campo fértil para hacer que estos directivos se vuelvan cada vez más exitosos en sus funciones. El CFO no es la excepción y no debe mantenerse al margen de esa tendencia si quiere dejar su rol transaccional.

Según el estudio Finance Business Partnering Survey, de Deloitte, que incluye la opinión de más de 130 altos ejecutivos de finanzas a nivel internacional, las principales competencias que debe tener un CFO para cumplir con este reto son:

  • Perspicacia para apoyar decisiones de negocio
  • Negociación e influencia
  • Pensamiento estratégico
  • Capacidad analítica
  • Administración de relaciones

 

Pero, ¿cómo lograrlo? Esta es una respuesta compleja pero tampoco imposible: deberá abrir su espectro de colaboración a redes externas de trabajo y apoyarse cada vez en el poder de la tecnología para afinar su visión estratégica y su pensamiento independiente. El CFO actual tiene que modificar la idea de que ser bueno con los números es suficiente, y tratar de convertirse en un asesor y en un guardián de la gestión de riesgo que le permita ser el socio de negocio que los CEO buscan.

Deloitte, por ejemplo, mira a la dirección de Finanzas con un esquema de trabajo organizado alrededor de cuatro facilitadores de capacidad y seis impulsores de valor:

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Esto significa que el CFO debe promover el liderazgo e influenciar decisiones clave del negocio. Varias organizaciones han empezado a invertir más tiempo en ello y los principales beneficios obtenidos han sido: tomar mejores decisiones, habilitar iniciativas estratégicas y mejorar el desempeño financiero. Sin embargo, las principales dificultades para potenciar el relacionamiento con el negocio son la carencia de habilidades, herramientas e información y la poca aceptación de las áreas de negocio.

El esquema de trabajo de capacidad de Finanzas de Deloitte y las herramientas de transformación relacionadas, nos ayudan a entender rápidamente las necesidades actuales e implementar las mejoras seleccionadas por la administración

En conclusión, los directores financieros de hoy tendrán que comprender que las empresas globales buscan en ellos una participación más activa dentro de las mismas, lo cual los obliga a conocer los asuntos prioritarios e involucrarse en ellos. Los CFO’s deben abrir su mente y dejar de pensar que sus principales responsabilidades solo deben estar enfocadas a aquellas que tienen que ver con el registro y análisis de las operaciones o a las que no agregan un valor claro y medible en los resultados netos del negocio. El nuevo CFO debe además de ser un catalizador de cambio y crecimiento.

 

 

*Fernando Gudiño es parte del selecto grupo del CFO Leadership Forum, iniciativa de Oracle en la que se reúne a los Directores de Finanzas más Innovadores de México. Si desea ser parte de esta comunidad, envíenos un artículo sobre cómo usted está innovando o cuál es su opinión con respecto a las tendencias en materia financiera. Escríbanos a [email protected].

 

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