Pocos buscamos el conflicto en forma deliberada, pero los choques son siempre posibles, ya sea con colegas o parientes, pro cuando se combinan los dos en una empresa familiar, la confrontación se vuelve casi inevitable.

Todo consejo de administración es susceptible a las peleas, pero la frecuencia, ferocidad y complejidad de los conflictos depende de las personalidades de los involucrados, los intereses en juego y la solidez de los procesos de manejo de conflictos.

Este artículo analiza las causas comunes de conflicto en el consejo de administración, cómo evitarlo y qué hacer cuando se produce.

Según un estudio de 2017 sobre el conflicto en el consejo de administración del Institute of Company Secretaries and Administrators (Icsa), la tensión, definida como “el desacuerdo que a menudo es incómodo pero que puede resolverse mediante un debate saludable”, no es necesariamente dañina. El conflicto, por otro lado, es “tensión agresiva que escala a niveles extremos e irresolubles”.

El informe de la investigación del Icsa llegó a la conclusión de que la tensión es una fuerza positiva –e incluso necesaria– para todos los consejos efectivos, mientras que el conflicto tiende a ser perjudicial.

  1. Sea emocionalmente consciente

Mario Rizo, socio de impuestos experto en empresas familiares en Grant Thornton México, opina que es importante diferenciar entre dos tipos de tensión: la cognitiva y la emocional. Mario, que tiene muchos años de experiencia asesorando empresas familiares, dice que la tensión cognitiva puede producirse, por ejemplo, durante debates sobre cómo mejorar los resultados y derivar en conversaciones constructivas y soluciones. La tensión emocional tiende a centrarse en diferencias personales o problemas de rendimiento y se convierte en conflicto cuando desaparece la posibilidad de diálogo constructivo.

Según Mario, un ejemplo de conversación con tensión cognitiva podría ser: “No creo que esa sea la mejor manera de alcanzar nuestro objetivo. ¿Puedes pensar en alternativas?”. En cambio, una con tensión emocional sonaría así: “Es una mala idea; no entendiste nada. Tus propuestas siempre nos llevan al fracaso”.

“Los debates cargados de emoción son frecuentes en México, no sólo en las reuniones de consejo sino en las compañías en general”, explica Mario. “Pero aunque ellos no son tan productivos como las debates cognitivos, no deberíamos ignorar las discusiones alimentadas por emociones. Son vitales porque un aumento de las emociones puede contaminar la cultura de toda la organización”.

Advierte que existen dos principios de inteligencia emocional que pueden ayudar a abordar este tipo de conflicto: el primero es reconocer que detrás de algunos desacuerdos hay emociones; el segundo es entender su impacto en el pensamiento y las acciones de los miembros del consejo. Una vez que se toma conciencia pueden darse otros pasos.

  1. Use el gobierno corporativo para establecer reglas fundamentales

Daniel Maranhão, socio director de Grant Thornton Brasil, señala que muchas empresas familiares en el país sudamericano carecen de procesos de gobierno corporativo formales. Y asocia este factor a la corrupción corporativa y política generalizada que asoló el país en los últimos años.

“La mala gobernanza es un gran problema en Brasil, uno que preocupa a los inversionistas… Está llevando a más empresas familiares a buscar ayuda para implementar buenas prácticas”, dice. “En numerosas empresas muchas de las conversaciones se llevan a cabo fuera de las salas del consejo, durante la cena o el almuerzo. Pero estamos viendo cada vez más compañías, particularmente las más grandes, que quieren saber más sobre gobierno corporativo. Algunas ya han implementado muy buenas prácticas”.

Tener un acuerdo de accionistas formal que establezca reglas sobre cómo se maneja el negocio, incluyendo temas claves como el planeamiento de la sucesión, puede ayudar a prevenir luchas internas dentro de la sala del consejo y proteger el valor del negocio.

El buen gobierno corporativo no sólo es clave para el éxito a largo plazo de una compañía; también puede ayudar a las relaciones familiares, según Daniel Maranhão. Él señala que algunas firmas han incluso “extendido las prácticas de buena gobernanza más allá del negocio estableciendo un consejo familiar”, que se reúne regularmente para debatir tanto asuntos comerciales como domésticos.

  1. Corte los conflictos de raíz

A medida que la empresa crece, los roles y las responsabilidades de los miembros del consejo cambian, al igual que sus intereses. Cuando estos chocan con la estrategia general de la firma, surgen los conflictos de intereses.

Si los directores no se ponen de acuerdo en las reuniones, o si ni siquiera están en condiciones de hablarse, recurrirán a utilizar canales de comunicación alternativos, incluida la espiral de rumores, según Mario. “Empiezan a circular correos electrónicos no oficiales y ‘charlas de pasillo’”, dice. “Comienzan a formarse alianzas y después incluso las personas que no están directamente involucradas sentirán la necesidad de tomar partido”.

También las agendas ocultas pueden comenzar a tener efecto, y ellas no son necesariamente malintencionadas. Algunas veces esto sucede simplemente porque los miembros de la familia –quizás los hijos del fundador– son miembros del consejo por defecto, a pesar de tener escaso interés en la empresa.

Una manera en la que el director general puede verificar si sus colegas directores tienen una segunda intención es mantener conversaciones individuales cortas con cada miembro antes de las reuniones, para darse una mejor idea de sus principales preocupaciones. De este modo, pueden identificarse las cuestiones que tienen el potencial de despertar emociones fuertes y manejarse antes de que se conviertan en un conflicto en la sala del consejo.

  1. Sea un líder consciente de sí mismo

La personalidad del fundador o del director general de una firma tiene una gran influencia en el clima de la sala del consejo. Los autócratas que no pueden imaginar la empresa funcionando sin ellos al mando son frecuentemente la causa de serios conflictos. En contraposición, quienes saben escuchar y siguen consejos son mucho menos proclives a causar una pelea.

Los líderes de mente abierta son más propensos a buscar ayuda de terceros, como directores no ejecutivos o firmas de consultoría que pueden actuar como moderadores de los debates del consejo.

Daniel recuerda el caso de una firma donde “el fundador tenía todo listo para que sus hijos tomasen la conducción. Dejó el puesto y dejó instalado un consejo fuerte y bien gobernado. Pero ninguno de sus hijos quiso trabajar en la compañía porque tenían otras ambiciones. Su solución fue vender la empresa. Aunque le resultó duro, fue lo que tenía que hacer”.

  1. Establezca planes

El intercambio de opiniones honesto y abierto –incluso cuando existen desacuerdos– es el signo de un consejo sano. Es más probable que ocurra un conflicto disruptivo cuando los desacuerdos quedan sin tratar o resolver. Ese también puede ser el caso cuando las discusiones de los directores se vuelven personales, lo que hace más difícil para ellos encontrar un término medio. El impacto financiero de esa discordia es a menudo significativo para la compañía y agotador para todos los interesados. Puede causar una crisis irreversible en las relaciones en la sala del consejo y reducir el valor de la empresa.

Aquellos líderes que buscan construir sus empresas en base a una fuerte gobernanza, aumentar la diversidad, seguir la orientación de expertos y apoyar el diálogo abierto, tienen mayores probabilidades de prevenir las peleas más perjudiciales.

 

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Twitter: @mariorizofiscal

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