El bullying en el lugar de trabajo es más común de lo que podríamos pensar, así lo indica un estudio realizado en Estados Unidos. No obstante, hay forma de contrarrestarlo.

 

Por Naomi Shavin

 

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Según David Maxfield, coautor de los libros Crucial Conversations  e Influencer, 96% de los empleados estadounidenses experimentan bullying en el trabajo, y la naturaleza de ese bullying está cambiando. “En los años setenta eran puñetazos”, recuerda. “No creo que eso sea lo que esté pasando en Facebook.”

Maxfield ha estado estudiando la cultura corporativa y el éxito desde 1980, cuando él y varios colegas fundaron VitalSmarts, una consultora de capacitación empresarial y desarrollo de liderazgo. Con los años desarrolló un interés particular en el bullying laboral –en dónde se estaba dando, cómo fue cambiando, cómo afectaba la productividad y la eficiencia en la oficina–, y hace unos días, VitalSmarts publicó un nuevo estudio escrito por Maxfield y Joseph Grenny sobre el fenómeno.

Los investigadores analizaron las respuestas de 2,283 personas, y los resultados sorprendieron incluso a Maxfield: “96% de los encuestados dice que ha experimentado bullying laboral.” “El 89% de esos bullies ha estado acosando a sus compañeros durante más de un año”, “el 54% lo ha padecido durante más de cinco años.” “El 80% de los agresores intimida a cinco o más personas.” Una de las estadísticas más impactantes para Maxfield fue que el bullying adquiere múltiples formas. El estudio se enfocó en tres categorías: sabotaje del trabajo o la reputación de los demás; amenazas o intimidación, y la intimidación física o asalto. “Otra estadística que realmente me sorprendió es durante cuánto tiempo ha ocurrido. Se podría pensar que sería intolerable”, dice Maxfield.

Sin embargo, el estudio pone de manifiesto cómo pueden persistir ciertos tipos de acoso durante años en algunos lugares de trabajo. Los resultados sugieren que, en particular con la intimidación pasivo-agresiva, muchas industrias son tan propicias para ese comportamiento que un agresor podría realmente disfrutar de una mayor seguridad en el empleo como consecuencia de sus actos.

Maxfield y Grenny señalan que “en muchos casos la persona con más probabilidades de permanecer en su puesto de trabajo era el bully”. Su investigación recogió cientos de relatos en primera persona, muchos de los cuales describían un incidente de continuo acoso laboral que acabó con la renuncia de la víctima.

Con demasiada frecuencia es la propia industria la que fomenta esa forma inadvertida de intimidación. “Silicon Valley tiene a los maestros del sarcasmo y la ironía”, dice Maxfield, observando que las bromas crueles pueden sentirse como un puñetazo en el estómago. También se refirió a la industria del cuidado de la salud y el problema de “intimidación médica”. En el cuidado de la salud, no sólo las organizaciones tienden a tener “jerarquías rígidas y marcadas”, sino que los ascensos derivan de “la educación, no los conocimientos”, lo que conduce a un ambiente donde un bully puede prosperar, alcanzar una posición alta gracias a su impresionante cúmulo de títulos, y entonces desplazar desde ahí a quienes tengan una menor jerarquía.

Maxfield también analizó las tendencias en la intimidación propias del lugar de trabajo de hoy. De los encuestados, “62% vio sabotaje de la obra o la reputación de otros”, “52% vio amenazas o intimidación” y “4% vio intimidación física”. Concluye que “está cambiando de las amenazas de violencia física a las de despido.  “Esto podría ser producto de la forma en que nuestro mercado de trabajo está cambiando: un menor número de personas está involucrado en trabajo físico, donde la intimidación física parece más probable. A medida que el lugar de trabajo se vuelve postindustrial, vemos que el bullying “pasa de quinto de primaria a los 50 años de edad”. Pero, ¿está aumentando en general, como algunos estudios recientes han sugerido? Maxfield no cree que haya forma de estar seguros. “La definición de bullying ha cambiado tanto que probablemente sería como comparar peras y manzanas”, dice.

Otras estadísticas preocupantes en el estudio hablan de la poca gente que sabe o conoce a alguien que haya utilizado la política de la empresa en contra de la intimidación. “El 51% dice que su empresa tiene una política para hacer frente a los bullies, y sólo el 7% sabe de alguien que haya usado esa política.” Maxfield piensa que la mayoría de las empresas cuenta con políticas en la materia porque así lo marcan las leyes federales, pero que su existencia pasa inadvertida. “Es más una cuestión de publicidad y comunicación.”

Las empresas pueden capacitar a sus empleados sobre las políticas contra el bullying, pero ¿qué pueden hacer para evitarlo en primer lugar? “Responsabilidad al 100%”, dice Maxfield. El estudio destaca cuatro tipos de responsabilidad: personal, compañeros, jefes y disciplina formal. Según el estudio, “la primera crisis es la primera [personal]. Cuando los individuos y sus compañeros que experimentan o ven la intimidación no dicen nada, el bully se envalentona”.

Maxfield aboga por lo que todos hemos escuchado desde que éramos niños: si ves algo, di algo,  ya sea al agresor o a una figura de autoridad. Si estás siendo intimidado, sin embargo, no te dirijas directamente al acosador, porque la empresa intentará hablar con el bully y encontrar una solución.

Los bullies a menudo no se dan cuenta de la forma en que son percibidos, dice, y quieren cambiar una vez que lo hacen. Él describió una organización donde científicos de alto nivel comenzaron a renunciar porque el gerente de la división era un bully. El director consideró que 98% de las veces estaba bien y el 2% de las veces perdía los estribos. No veía eso como un terrible promedio de bateo. Sus compañeros de trabajo dijeron que las cifras eran exactamente lo opuesto. El director se propuso cambiar su comportamiento. En otra empresa, el equipo de Maxfield encontró una situación similar. Un anestesiólogo se vio afectado al enterarse de que había sido un bully y pidió ayuda a sus compañeros de trabajo, comprometiéndose a cambiar. Pidió que lo llamaran por su nombre cada vez que su comportamiento fuera socialmente aceptable y que usaran “Dr.” y su apellido cuando perdiera los estribos.

Maxfield cree que hay mucho que los empleados pueden hacer para construir una red de apoyo antes de que comience el bullying. “Es muy importante que todos los empleados ubiquen a los líderes de opinión que los rodeen. Averigüen quiénes son las personas más respetadas, pidan a las personas que sean mediadoras. Manténganse cerca de aquellos que guíen a otros y que son líderes de opinión.” Esas personas pueden apoyarte si surge algo con un supervisor directo. También pueden ayudarte a entender la empresa y tu puesto para que tu transición sea más suave y el acosador –especialmente el tipo que quiere motivarte pero quizás usa la táctica equivocada– tenga menos motivos para atacarte.

Por último, Maxfield dice que el silencio puede hacer de la intimidación la norma; validar implícitamente el comportamiento. Una persona que es acosada a menudo permanecerá en silencio, atemorizada porque al hablar podría incurrir en aún más abuso e inconscientemente permitiría ese acoso. Maxfield llama a esto “catastrofismo”, y dice que permanecer en silencio a menudo permite que el acoso continúe e incluso escale. Por otra parte, todo ese tiempo es dinero. Alrededor del 20% de los que respondieron la encuesta informó que el acoso laboral les costó más de siete horas a la semana, que el estudio valuó en 8,800 dólares en salarios anuales perdidos. “El silencio no es oro –dice Maxfield–; el silencio es consentimiento.”

 

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