La prueba de fuego en torno al liderazgo viene con esa primera tarea de manejar a los demás, cuando nos enfrentamos a dar una instrucción. Los atributos del liderazgo han ido cambiando a lo largo de la Historia. Sin embargo, prevalecen algunas competencias —que en otros tiempos se llamaban virtudes universales— que siguen siendo vigentes. Por supuesto, los primeros pasos de un líder van acompañados de incertidumbre, hasta a Winston Churchill le sudaron las manos. Los primeros días de una nueva responsabilidad van acompañados de cuidados que vistos a la distancia, hasta nos resultan excesivos. Así actuamos frente al cambio, frente a lo nuevo. Todo se exacerba si nadie pudo anticipar la modificación del rumbo y peor si ahora todos estamos a distancia.
En el confinamiento y con la sana distancia, los escenarios se modifican y aunque estamos tan lejos como una pantalla y una buena conexión a internet, ya las cosas son distintas. La angustia más frecuentemente reportada en la mayoría de las personas que se inician en una posición jerárquica superior, es similar a la que estamos sintiendo: el temor por fallar en esta prueba. Este miedo se da por un conjunto de conceptos erróneos comunes sobre lo que significa estar a cargo. En esta condición, buscar en la memoria esas herramientas que nos ayudaron en el pasado a salir adelante puede ser adecuado.
Si le preguntamos a los gerentes novatos sobre sus primeros días como jefes, escucharemos historias de incertidumbre extrema, desorientación, incluso desesperación. Hoy, dadas las circunstancias, todos tenemos que aprender a ser líderes en nuevas circunstancias. Dirigir a distancia es un reto que debemos encarar con herramientas similares a las que usamos cuando tuvimos nuestras primeras oportunidades para liderear un equipo de trabajo.
Como Linda Hill —profesora de la Universidad de Harvard— señala, la mayoría de los jefes novatos no parecen darse cuenta de lo diferente que es la administración de cada individual que la de un equipo. Cuando tenemos que organizarnos, es difícil y lo es todavía más si tenemos que hacerlo con los demás. Por supuesto, el desafío aumenta si estamos a distancia. Por lo tanto, hay varios elementos que tenemos que tomar en cuenta para cuidar y dirigir bien a nuestro equipo de trabajo. Hay que evitar obstaculizar a nuestra gente por conceptos erróneos, ya que cuando tropezamos, ponemos en peligro sus carreras e infligen costos asombrosos a sus organizaciones, además de que se genera un estrés innecesario.
¿Cómo evitar este escenario erróneo al dirigir a distancia? Hay que vigilar cuidado con los conceptos equivocados comunes acerca de la gestión: Por ejemplo, los subordinados no necesariamente obedecen sus órdenes, a pesar de la autoridad formal que hay sobre ellos. Si limitamos la libertad para hacer que las cosas sucedan, nos sentiremos limitados por las interdependencias organizativas. Y, es nuestra responsabilidad no sólo para mantener sus propias operaciones, sino también para iniciar cambios positivos tanto dentro como fuera de sus áreas de responsabilidad.
Entonces, liderar a distancia no significa estar encima de nuestros subordinados, atosigándolos para verificar si están haciendo lo que les toca o no; tampoco llenarlos de formatos innecesarios —que nadie va a leer— para informar a detalle, en qué y porqué y cuánto tiempo están invirtiendo en hacer lo que les toca. Una de las quejas más escuchadas en estos días de confinamiento, es que la gente se siente inundada de trabajo irrelevante: se llenan formas que representan trabajo extra que ni ayuda a la productividad y resta tiempo a la gente para hacer lo que sí debe hacer.
Un líder a distancia debe confiar en su equipo, tal como lo hacía cuando los tenía a su lado. La supervisión debe ser lógica, armada con expectativas realistas, ser más propensos a sobrevivir a la transición a la administración y generar resultados valiosos para su organización. Lo demás son traspasos de angustias propias que en poco ayudan a la ejecución del trabajo relevante.
El reto es no entrar en pánico frente a los cambios obligados que se nos han impuesto y eso es complicado. Incluso para las personas más dotadas, el proceso de convertirse en un líder es un arduo, aún en situaciones normales, en estas circunstancias, todo se complejiza más. Sin embargo, no podemos perder de vista que esta puede ser una gran oportunidad y es una transición gratificante. Es como un viaje de aprendizaje continuo y de desarrollo propio. La prueba inicial es tan fundamental que a menudo pasamos por alto. Eso es una pena, porque las pruebas involucradas en este rito de paso tienen graves consecuencias tanto para el individuo como para la organización si no se hace en forma adecuada. El riesgo es adicionar costos, gastos y estrés que e pueden evitar.
Los ejecutivos se forjan de acuerdo con la experiencia de los primeros puestos directivos que tuvieron a su cargo. Décadas más tarde, recordarán esos primeros meses de cambio como experiencias transformadoras que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir siendo relevantes a lo largo de sus carreras profesionales. Hoy, tenemos la magnífica oportunidad de reinventarnos como líderes y aprovechar —independientemente de nuestra experiencia— para transformar nuestra forma de dirigir.
Las organizaciones sufren considerables costos humanos y financieros cuando una persona que ejerce una posición de liderazgo no tiene un rendimiento individual satisfactorio y sus calificaciones y cualidades no se ajustan con éxito a las responsabilidades de gestión que presenta el desafío de cambio. Aquí, decir que estamos viviendo situaciones novedosas es afirmar verdades de Perogrullo, lo importante es asumirlo y estar a la altura. Modificar nuestras perspectivas implica mejorar y no dar pasos para atrás. Es tan fácil tropezarse, dada la dificultad de la transición. Por esta razón, hay que poner mucho cuidado y encontrar en nuestro repertorio las mejores competencias para ayudar a nuestro equipo de trabajo y no meterles el pie.
Si nos preguntamos a nosotros mismos sobre esta situación y logramos obtener una respuesta honesta, escucharemos una historia de desconcierto, alarma, desorientación y, para algunas, confusión abrumadora. Nadie supuso la gravedad de lo que nos esperaba este 2020. Ahora el rol de jefe no se siente como antes y no tiene nada de lo que se suponía. Hoy, es normal sentir que el reto es demasiado grande para que cualquier persona lo manejara. Y sea cual sea su alcance, no parecía tener nada que ver con el liderazgo. Sin embargo, sí tiene todo que ver.
Convertirse en líder a distancia es complicado, pero no imposible. No se trata de pintar un cuadro implacablemente sombrío. La transición es más difícil de lo que necesita debido a los conceptos erróneos de los jefes sobre su papel real. Pero, debido a que muchas de estas nociones son simplistas e incompletas, se crean falsas expectativas de que los individuos luchan por reconciliarse con la realidad de la vida. Al reconocer esos conceptos erróneos, algunos de los cuales se elevan casi al nivel del mito en su aceptación casi universal, los nuevos gerentes tienen muchas mayores posibilidades de éxito, incluso si están a distancia.
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