En la empresa familiar, además de tomar decisiones apropiadas con respecto a los negocios, se debe evaluar las dinámicas que rigen las conductas de su fundador, siguientes generaciones, la familia, los accionistas y la propia organización. Por lo tanto, se deben desarrollar habilidades especiales que les permita identificar y resolver las dificultades que planteen estas dinámicas y adoptar estrategias para fomentar su crecimiento, transferir el poder y el control, buscando generar valor para la misma. Una de las problemáticas más importantes que aquejan a este tipo de empresas es la sucesión.
La sucesión en la empresa familiar es considerada como una etapa decisiva para su continuidad. Según las estadísticas solo una pequeña proporción de ellas sobrevive a cada transferencia generacional. En las economías en desarrollo como la mexicana, la generación de conocimiento sobre el tema es significativa dada la importante proporción de empresas familiares que tiene país, y en consecuencia su contribución económica nacional y social.
Los fundadores de empresas familiares exitosas suelen preocuparse y estresarse cuando pasan por su mente preguntas como qué pasará con su empresa a futuro, si alguien de la familia podrá dirigirla más adelante con igual éxito o si será capaz de asumir un rol diferente al de director de la organización.
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El líder, la familia y la organización deben ponerse manos a la obra para dar una respuesta a esas preocupaciones y evitar que la empresa pueda caer en el riesgo de la sucesión. Cuando existe una planeación y se logra que empresa y familia lleguen a acuerdos satisfactorios al respecto, este proceso pueda catapultar hacia nuevos éxitos. Hace tiempo leí en redes sociales una fábula que tiene una clara relación con el tema:
Había una vez en el bosque, una manada de castores que tuvo algunos problemas para construir sus diques y sus madrigueras porque había ocurrido un incendio. Lograron su objetivo, pero con mucho esfuerzo y todos los castores adultos estaban preocupados por lo que pudiera ocurrir en el futuro. Uno de los castores jóvenes pensó en la manera de ayudar a sus mayores y se dedicó a recolectar, durante todo el año, ramas y trozos de madera que pudieran ser útiles en su tarea de construcción. Encontró un lugar ideal para almacenar sus materiales y, cuando llegó el momento, todos se dieron cuenta de que ese joven castor terminó mucho más rápido su dique; entonces, explicó al resto de la manada lo que había hecho y desde entonces todos comenzaron a seguir su ejemplo, haciendo más fácil su tarea.
El castor que protagoniza la historia supo encontrar una manera de impulsar el trabajo de sus predecesores. Alcanzar un éxito similar en la sucesión es posible: requiere un esfuerzo ejemplar en la gestión del tema. Son muchos los aspectos a considerar al planear el proceso y considero que algunos de los más importantes son los siguientes:
La tarea es de todos. Una sucesión puede generar incertidumbre en todos los ámbitos: el fundador, sus herederos, el resto de la familia, empleados e incluso clientes y proveedores. El primer paso que el líder debe realizar para evitar una mayor inestabilidad es involucrar a toda la familia y organización en el proceso. La sinergia familia-empresa debe generarse a partir de una serie de valores compartidos que sean la identidad de la compañía. La cohesión familiar permitirá que, a través del gobierno corporativo, se establezca un perfil del sucesor y que exista el apoyo de todos los familiares en el proceso y de igual forma en la sucesión de la propiedad con la participación del consejo de familia y consejeros independientes. La sucesión representa un momento decisivo en la continuidad de la empresa. En ella se reajustan roles y responsabilidades relacionadas con la participación, la dirección y el gobierno de la empresa entre los participantes de ambos subsistemas en una transferencia generacional.
La construcción del sucesor. Cuando este momento se planea adecuadamente, el fundador no entrará en el dilema de decidir, por sí solo, quién tomará su lugar. Con el diseño del perfil, los órganos de gobierno se encargarán de hacer una lista de candidatos, ponerlos a prueba, ayudarlos en su formación y experiencia y, finalmente, tomar una decisión que deje satisfechos a todos los accionistas: el fundador y el sucesor no deben estar solos, la compañía debe arroparlos de manera profesional, siguiendo las palabras de Karl Popper: “todos somos responsables de lo que el futuro nos depare”.
La sucesión como diálogo. La sucesión no es solo el hecho de que una persona deja un puesto y alguien más lo cubre. Si el fundador y la organización comprenden la trascendencia de gestionarla adecuadamente, se enriquecerá el trabajo de la compañía al permitir que se unan dos maneras de entender el trabajo: la experiencia y la visión a largo plazo junto a la innovación y la búsqueda de resultados rápidos de los más jóvenes. Encontrar una forma de conjuntar las diferentes prioridades y criterios es una ventana de oportunidad única de la que la organización debe sacar el máximo provecho posible.
Evitar el riesgo de la sucesión implica un arduo trabajo. Su planeación y la gestión adecuada generará una imagen sólida de la organización y será un camino seguro y confiable para hacer de la empresa un gran legado familiar, que trascienda por varias generaciones, como lo han hecho empresas como Tequila Cuervo.
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