Gregg Hymowitz es director ejecutivo y fundador de EnTrust Global, una empresa de gestión de activos alternativos con 18,700 millones de dólares en activos. Originario de Long Island, Hymowitz, de 58 años, estudió ciencias políticas en la Universidad Estatal de Nueva York en Binghamton y se graduó como Phi Beta Kappa en 1987. Luego vino la Facultad de Derecho de Harvard, seguida de un breve período trabajando en fusiones y adquisiciones para la ley de zapatos blancos. Luego se unió a Goldman Sachs en 1992 y ayudó a hacer crecer el negocio de gestión de patrimonio neto ultra alto de la empresa.
Hymowitz y dos colegas de Goldman, Michael Horowitz y Mark Fife, se lanzaron por su cuenta en 1997 y lanzaron EnTrust Capital con 125 clientes y 750 millones de dólares en activos. Hymowitz compró la participación de sus socios en 2008 y 2013, y en 2016, Hymowitz combinó EnTrust con el fondo de cobertura de Legg Mason, vendiendo el 65% de su participación por 400 millones de dólares. Hymowitz compró la participación en 2020 y desde entonces vendió el 20% del negocio al fondo soberano de Brunei (que también es inversor en el fondo de EnTrust). Hymowitz tiene un valor estimado de 1,700 millones de dólares entre su participación del 80% en EnTrust, sus inversiones personales en fondos de EnTrust y otros activos.
La gran innovación de Hymowitz: coinversiones impulsadas por eventos, en las que EnTrust se asocia con otros activistas multimillonarios para ayudar a financiar sus campañas. Por ejemplo, en 2016, EnTrust invirtió 650 millones de dólares en Nestlé SA junto con Third Point LLC del multimillonario Dan Loeb mientras apostaba 3,500 millones de dólares, lo que empujó al fabricante de alimentos a reorganizar su negocio. EnTrust también se ha asociado con Trian Fund Management de Nelson Peltz y ha dirigido un exitoso negocio de fondos de fondos invirtiendo en otros fondos de cobertura. En los últimos años, Hymowitz ha capitalizado el auge del crédito privado, creando una cartera de préstamos marítimos de nicho.
Forbes: ¿Cómo empezó como inversionista, especialmente después de terminar la facultad de derecho y comenzar su carrera como abogado?
Gregg Hymowitz: A finales de la década de 1980, mi padre y mi abuelo eran dueños de un negocio de fabricación de esponjas. Cuando la tasa preferencial llegó a alrededor del 20%, estaban factorizando sus cuentas por cobrar y perdieron su negocio. Esos últimos años de la escuela secundaria y la universidad fueron bastante difíciles desde una perspectiva financiera. Decidí que me aseguraría de tener siempre algo a lo que recurrir.
Después de estudiar derecho, pasé 18 meses en Skadden y decidí que ser abogado no era realmente lo que quería hacer. Estaba más interesado en el otro lado de las transacciones de fusiones y adquisiciones. Así que decidí hacer entrevistas por todo Wall Street y conseguí un trabajo en Goldman Sachs en 1992 que me pagaba la mitad de la cantidad de dinero que había estado ganando, pero era muy emprendedor. La directiva era: “Sal y construye un negocio de gestión de activos dentro del paraguas de Goldman Sachs”, y eso me resultó muy atractivo. Me entregaron un teléfono muy grande y una computadora aún más grande y me dijeron que fuera a construir un negocio. Empecé a llamar para atraer clientes y también a leer y aprender de otros en Goldman sobre todo lo que podía. Fui muy afortunado porque me uní a un equipo [de Goldman] con otros dos muchachos que habían estado allí durante más de una década. Pude unirme como la persona más joven y aprender. Rápidamente adquirimos mucha más experiencia en la gestión de activos. Y teníamos la capacidad de aprovechar toda la investigación de Goldman. Realmente pudiste sumergirte.
Forbes: Usted cofundó EnTrust en 1997 y lo hizo crecer de manera constante durante la década de 2000. ¿Cuáles fueron los secretos de su éxito?
Gregg Hymowitz: Este negocio –el negocio institucional y de alto valor neto– tiene que ver con la confianza. Decíamos, y lo sigo diciendo hasta el día de hoy: “Nunca le preguntes a un administrador de activos qué le gusta, pregúntale qué posee”. Soy un poco de la vieja escuela en ese sentido: sólo invierto mi dinero, mi capital personal. , en las mismas estrategias y productos de inversión que ofrecemos a nuestros inversores. Creo que es muy fácil para los gerentes decirle a la gente lo que les gusta, pero decirle a alguien lo que le gusta no es tan importante como estar alineado”.
A lo largo de los años, EnTrust realmente ha evolucionado. En la década de 1990, comenzamos a invertir en acciones individuales y a crear carteras de bonos municipales para particulares. Luego, entre 2002 y 2017, comenzamos a invertir en muchos fondos de cobertura para inversores institucionales: su modelo tradicional de fondo de fondos, y lo hicimos durante muchos años. Además, durante la crisis crediticia de 2007-2008, también comenzamos a invertir en inversiones de idea única a partir de dislocaciones. Así que esa fue una gran evolución del negocio, y fue entonces cuando realmente comenzamos a hacer estas coinversiones, algo que nadie había hecho antes en el mundo de los fondos de cobertura; sólo habían sido un fenómeno de capital privado. Probablemente dedicamos cerca de 14 mil millones de dólares de capital a trabajar en ideas de inversión individuales basadas en dislocaciones.
Uno de los grandes dichos por los que vivo es: ‘evoluciona o evaporate. Una vez tuve un almuerzo accidental con Usher, y Usher me contó toda esta teoría sobre cómo en el negocio del entretenimiento, o evolucionas o te evaporas. Me he tomado muy en serio ese almuerzo accidental y ese eslogan a lo largo de mi carrera inversora”.
Forbes: ¿Cuál fue la primera coinversión de EnTrust y cómo contribuyó eso a la evolución de su empresa?
Gregg Hymowitz: Una de nuestras primeras coinversiones fue en los bonos soberanos en default de Argentina. (TK sobre quién era el socio de coinversión). En aquel entonces, en 2007 y 2008, muchas de las coinversiones estaban relacionadas con el crédito. Cuando el crédito se rompió, surgieron muchas oportunidades interesantes de esa dislocación. Luego hubo un período en el que invertimos mucho en acciones activistas, por lo que nos asociábamos con varios administradores activistas y asignamos capital a ideas en las que nos asociábamos con un administrador, generalmente un administrador de fondos de cobertura, donde tomábamos una posición en una empresa y crear un evento, ya sea un cambio de gestión, escisión de una empresa, reestructuración de la empresa, cambio de junta directiva, etc. Hicimos aproximadamente una década de ese tipo de inversiones.
En el peor de los casos, si el propietario del barco no paga, se reestructuran los préstamos… En el peor de los casos, se funde el barco y se obtiene el valor de la chatarra de acero.
Luego, hace unos siete años, pudimos identificar una de las dislocaciones más significativas que he visto en mi carrera, una dislocación muy singular: las finanzas marítimas. Básicamente, había muchos prestamistas tradicionales que otorgaban préstamos a propietarios de buques de tamaño mediano (personas que operan buques portacontenedores, buques a granel y buques cisterna), pero el financiamiento para esta industria se evaporó. Vimos esta gran dislocación, así que salimos a llenar ese vacío y contratamos a un equipo de expertos realmente especializados en el campo y construimos lo que probablemente sea el principal prestamista privado para el espacio marítimo. Hoy se trata de un negocio de unos 4.000 millones de dólares”.
Forbes: Cuéntame más sobre este negocio marítimo. ¿Cómo lo identificaste y por qué eres tan optimista?
Gregg Hymowitz: Si piensas en entrar en la estrategia, debes tener una increíble cantidad de especialización. Nuestro equipo de 17 personas está formado por personas que se criaron en la industria marítima. Y la razón por la que esto es tan importante es que en los negocios de crédito, encontrar oportunidades es clave. A diferencia de las acciones públicas, si desea dedicarse al negocio de otorgar préstamos a empresas, debe poder aprovechar esas oportunidades. Por eso tiene toda esta noción de altas barreras de entrada. Tienes una competencia muy limitada porque, nuevamente, requiere cantidades increíbles de especialización.
Desde una perspectiva de inversión, encaja con la oportunidad de dislocación. Durante los últimos 15 años, los prestamistas tradicionales han dejado de otorgar préstamos a pequeñas y medianas empresas de la industria marítima. Evidentemente, esto se puede extrapolar a todo el auge del crédito privado. En el sector marítimo, muchas instituciones financieras sufrieron pérdidas porque sus estándares crediticios eran descuidados. Estaban prestando en los picos, en lugar de hacerlo cuando los valores de los activos eran bajos, y se metieron en problemas. Así que identificamos esta oportunidad, encontramos a la persona adecuada para construir un negocio y salimos y explicamos a nuestros inversores institucionales que podemos prestar con un interés del 12% al 14%, deuda senior garantizada en la parte superior del capital. estructura, garantizada por activos duros, y puede prestar entre un 60 y un 70% del valor del préstamo. En el peor de los casos, si el propietario del barco no le paga, puede salir y reestructurar los préstamos, o puede retirar la garantía y venderla o arrendarla. En el peor de los casos, siempre se puede tomar la garantía y fundirla y obtener el valor de la chatarra de acero.
Forbes: ¿Cuál es una inversión de la que estás especialmente orgulloso?
Gregg Hymowitz: Una inversión típica de nosotros es SeaWorld (PRKS). Un tipo llamado Scott Ross, que dirige un fondo llamado Hill Path Capital, nos trajo la idea en 2016. No invertíamos con Scott en su fondo principal, pero la industria ha evolucionado mucho en el sentido de que cuando empezamos, Por lo general, tratábamos con personas en las que ya estábamos invirtiendo en sus fondos y nos traían ideas para las que necesitaban capital adicional. Pero a medida que nuestro negocio de coinversión creciera, tendríamos llamadas entrantes y otras formas de buscar oportunidades. Probablemente invertimos $100 millones en la posición inicial en 2017. La idea era básicamente tomar una posición en SeaWorld [que recientemente pasó a llamarse United Parks & Resorts] y realmente tratar de arreglar el negocio. Si recuerdas, se emitió esa película sobre cómo SeaWorld se comportaba con las orcas, y hubo mucha publicidad negativa en ese momento. Así que pensamos que había una oportunidad interesante para entrar y arreglar el negocio, ayudar a la administración o posiblemente reemplazar a la administración y limpiar el negocio.
Lo que finalmente creó oportunidades para nosotros fue Covid, cuando todo se cerró. En aquel entonces, si fuera dueño de alguna empresa donde si más de dos personas tenían que reunirse para hacer negocios, tenías un problema. Y, obviamente, SeaWorld bajó de forma demostrable; todas esas acciones fueron golpeadas; Así que compramos muchas acciones cuando las cosas se pusieron realmente feas. Al sentarnos en la mesa, pudimos asegurarnos de que la gerencia estaba haciendo lo correcto: [adoptar] un enfoque de pizarra sobre los costos, asegurarnos de que existiera la estructura de capital adecuada y calcular cuánto tiempo duraría la empresa. sobrevivir dependiendo de cuánto tiempo estaríamos todos encerrados. A diferencia de muchos otros negocios, este negocio aún requería mucho capital mensualmente, porque todavía había que cuidar a todos los animales. Y todo el mundo utilizaba suposiciones draconianas, como ¿qué pasaría si nadie se reuniera durante un año? ¿Qué pasaría si nadie se reuniera durante dos años? ¿Cómo funcionaría este negocio? Hicimos un análisis muy exhaustivo, pero muy rápido, de cómo sería el negocio, y también un análisis de liquidación: ¿Cuánto vale el inmueble? ¿Cuánto vale la marca? Literalmente, ¿cuánto valen los animales?
Ha sido una gran inversión, no sólo en términos de rentabilidad, sino porque resume muchas de las cosas que buscamos: cambio de gestión, dislocación, protección del valor, enfoque en los costos, asegurarse de contar con la estructura de capital adecuada y, al mismo tiempo, Al final del día, había que tener un poco de coraje o convicción de que algún día todos nos reuniríamos nuevamente”.
Incluso John Bogle, el padre de la indexación, dijo una vez que la indexación algún día llegará a un punto de inflexión.
Forbes: ¿Alguna otra acción actual que posea y que desee mencionar?
Gregg Hymowitz: Desde hace mucho tiempo ocupamos una posición muy importante en el Deutsche Bank (DB). Empezamos a comprar esta posición hace unos cinco años y las acciones básicamente se han mantenido estables. Pero hace cinco años le dije al Wall Street Journal: “Todo lo que esta empresa necesita hacer es dejar de ser mediocre, y si pueden salir de la mediocridad, este volverá a ser un gran negocio”. Cinco años después, Con una nueva dirección y un nuevo director general que ha hecho un trabajo fantástico, el negocio ya no es mediocre. Pero la historia aún no convence a Street. No importa cuánto hayan cambiado las métricas, el Deutsche Bank todavía tiene la reputación del antiguo Deutsche Bank; ya sabes, el atribulado Deutsche Bank. Ahora, han sido necesarios literalmente cinco años para poner a esta empresa en un camino mucho más estable. Mi sensación es que, en última instancia, esta inversión funcionará con creces, pero llevará mucho más tiempo”.
Forbes: Ahora miremos el otro extremo del espectro: ¿Qué inversión fue una de sus mayores decepciones?
Gregg Hymowitz: Recuerdo que una vez leí una cita que tenía en mi escritorio de Ty Cobb, el viejo Tigre de Detroit. Fue el mayor ladrón de bases de todos los tiempos, pero sólo estuvo a salvo un tercio del tiempo. Es como invertir, que es un negocio que requiere mucha humildad. Cometes muchos errores al invertir. La clave es intentar minimizar los errores.
El error más reciente que cometimos fue probablemente una inversión en Quibi [la plataforma de streaming móvil que recaudó 1.750 millones de dólares en financiación y cerró en menos de un año]. Fuimos uno de los primeros inversores en Quibi, junto con varias instituciones. Llegué a conocer bastante bien a Jeffrey Katzenberg y Meg Whitman. El negocio se construyó sobre el concepto, anterior a Covid, de que el mundo operaba a 110 millas por hora. La gente corría por todas partes [y] vivía en sus teléfonos, y la idea era que estuvieras viajando, haciendo cola en Starbucks y viendo una historia corta de seis minutos de alta calidad y una serie de televisión. , como 7 minutos por episodio. Entonces, obviamente, llegó el Covid y nadie tenía prisa por ir a ninguna parte. De hecho, al comienzo de Covid, todos estaban sentados en sus sofás emborrachándose de todo. Nadie miraba sus teléfonos para ver vídeos cortos.
Entonces, Covid asestó un golpe al negocio, pero creo que también, lo que es más importante, una de las cosas que [nosotros] subestimamos enormemente fue que cambiar la forma de operar de las personas no es una tarea fácil. Tenía todo el sentido del mundo cuando observabas la tecnología, veías la tecnología, [pero] creo que subestimamos lo difícil que sería esa transición. La lección aprendida es que no importa cuán talentoso pueda ser un equipo directivo en una carrera anterior, eso no significa necesariamente que cuando intenten nuevas empresas, tendrán el mismo éxito. También comprendo lo difícil que es invertir en empresas que cambian paradigmas. Es muy, muy difícil. Al ver crecer la empresa y dedicar mucho tiempo a la tecnología, [éramos] demasiado optimistas. Ese fue un error muy, muy doloroso”.
Forbes: ¿Cuánto invirtiste en Quibi?
Hymowitz: Más de 100 millones de dólares”.
Forbes: Ha trabajado con muchos inversores de renombre en acuerdos de coinversión. ¿De quién has aprendido en la industria? ¿Y tú a quién admiras?
Gregg Hymowitz: Todo el mundo dice esto, pero una de las cosas que siempre me ha encantado leer es la carta anual de Warren Buffett. Creo que los mejores inversores –particularmente aquellas áreas en las que me concentro, que son inversiones más tradicionales y orientadas al valor, han sido personas que ven las cosas con claridad. Peter Lynch siempre tuvo ese famoso dicho: “No deberías invertir en nada que no puedas explicarle a un niño de siete años”. Cualquiera, sin importar su nivel educativo, puede sentarse y leer las cartas de fin de año de Warren Buffett. ¿bien? Son simplemente de sentido común.
Una de las personas con las que me asocié en probablemente cinco o seis acuerdos del lado activista es Nelson Peltz. Conozco a Nelson desde hace más de una década y hemos realizado varias transacciones juntos. En cuanto a su enfoque de la inversión, le gusta decir: “Los ingresos aumentan y los gastos disminuyen; ¿Cuáles son mis márgenes? ¿Cuál es mi flujo de caja? ¿Qué tan apalancado está el balance?’ Es ese enfoque de inversión –no complicar demasiado las cosas, asegurar que la administración y los accionistas estén alineados– lo que me atrae y trato de emular”.
Forbes: ¿Cuáles son algunos de los mayores riesgos, desde una perspectiva macro o desde el punto de vista de la estrategia de inversión, que le mantienen despierto por la noche?
Gregg Hymowitz: Hay varios de ellos. Uno es la indexación. Incluso John Bogle, el padre de la indexación, dijo una vez que la indexación algún día llegará a un punto de inflexión. Nadie sabe cuándo será ese punto de inflexión, pero por definición, cuanto más dinero se destina a los fondos indexados, menos dinero hay para fijar los precios. Y los mercados necesitan que haya quienes fijen los precios, es decir, que las personas determinen a través de sus inversiones cuál debería ser el valor de un título. ¿En qué momento se llega a un punto de inflexión en el que hay muy pocos fijadores de precios y qué sucede entonces? Me imagino una situación (y va a necesitar un evento para causar esto) en la que algo sucede y la gente se despierta y dice: “¿Por qué soy dueño de estos índices?” y hay una frenética carrera hacia la puerta. También es una especie de círculo vicioso: entra más dinero, las acciones suben, entra más dinero, las acciones suben, y todo sigue y sigue y sigue. Simplemente creo que en algún momento termina en un momento muy aterrador.
En segundo lugar, la cantidad de apalancamiento en el sistema siempre es preocupante. Hemos estado hablando de un ciclo de dificultades durante probablemente diez años, y lo único que vemos es que la Reserva Federal baja las tasas, las empresas se refinancian, el capital privado se recapitaliza y paga a sus inversores aún más distribuciones, luego las tasas de interés suben y luego la Reserva Federal retira atrás, y sigue y sigue. Siempre he permanecido enormemente desapalancado, probablemente debido a mi infancia, al crecer y ver lo que sucede cuando las personas están apalancadas y las cosas no funcionan bien. Siempre he dicho sobre el apalancamiento: “Es fantástico cuando funciona”. Cuando no funciona, te mata’. Así que la cantidad de apalancamiento en el sistema es algo que debería preocupar mucho a la gente”.
Forbes: Si pudiera retroceder en el tiempo y darse un consejo al comienzo de su carrera inversora, ¿cuál sería ese consejo?
Gregg Hymowitz: La gente siempre me preguntaba hoy: ‘¿Debería ir a la facultad de derecho [o] debería ir a la escuela de negocios?’ Soy un gran defensor de la facultad de derecho, porque todos los días en mi negocio, ya sea administrando EnTrust o haciendo el Al invertir, todo lo que tocas siempre tiene que ver con leer un contrato, leer un acuerdo, comprender cómo funcionan los acuerdos. Ese viejo dicho: “piensa como un abogado” es vital.
Una cosa que desearía haber hecho al principio de mi carrera es tomar más clases de contabilidad. Creo que hoy en día hay muchas cosas relacionadas con la inversión que se basan en la contabilidad. Ser capaz de leer los estados financieros y comprenderlos es fundamental. También habría tomado más clases de impuestos. Gran parte de lo que hacemos, como empresas y como inversores, está impulsado por los impuestos. Entonces, esas son dos cosas que creo que son muy vitales para los inversores que comienzan sus carreras”.
Forbes: ¿Hay algún libro que recomiende leer a todos los inversores?
Gregg Hymowitz: Existe un libro de 2004 llamado Blue Ocean Strategy. Es un libro de negocios famoso y trata sobre tratar de encontrar inversiones, o negocios, que se centren en mercados diferenciados y con valor agregado, y donde se compita en calidad, diferenciación o valor agregado, en lugar de competir en precio. Entonces hay océanos rojos y océanos azules. Los océanos rojos están mercantilizados, no diferenciados y compiten en precio. Los océanos azules son mercados diferenciados, donde no es necesario competir en precio. Por eso siempre he orientado el negocio de EnTrust y las estrategias en las que nos gusta invertir hacia ese tipo de estrategias, esas estrategias del océano azul. De hecho, nuestro negocio marítimo se llama Estrategia Océano Azul: porque es un negocio que opera en el océano y porque es una estrategia diferenciada”.
Este artículo fue publicado originalmente por Forbes US.
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