Vulnerabilidad y fragilidad son dos realidades a las que solemos comprender de forma intercambiable, sin embargo, a pesar de que existe un vínculo entre estas dos, las implicaciones prácticas que tienen en la persona del líder son opuestas.
La vulnerabilidad es una característica esencial del ser humano. Somos vulnerables no de forma aislada y puntual –de recién nacidos, en la enfermedad o la vejez– sino de forma continua. Lo único que cambia durante las etapas de la vida es el grado y la duración con la que se manifiesta esta vulnerabilidad y dependencia. Lo anterior es aplicable –aunque a veces el imaginario popular nos invite a pensar lo contrario– a la mujer y hombre de empresa, ya que, como recordaba Carlos Llano “El director es un hombre, como todos los demás, no un monstruo de siete cabezas” y, como humano, se trata de un ser esencialmente vulnerable y dependiente.
Ante esta vulnerabilidad y dependencia, es posible tomar dos actitudes opuestas: la de fragilidad o la de resiliencia. A la primera actitud es a la que se refería Jamais Cascio –del Institute for the Future– al apuntarla como una de las características de nuestros tiempos, a las que ha sintetizado en el acróstico FANI –Fragilidad, Ansiedad, No linealidad e Incomprensibilidad–. La actitud de fragilidad –brittle es el término que utiliza– se caracteriza por una solidez-quebradiza, es decir, se manifiesta bajo una aparente fortaleza que no es más que rigidez que termina por romperse ante la adversidad, al encontrarse frente a los límites propios de la vulnerabilidad y dependencia. Como recientemente lo ha recordado en un artículo nuestro colega José Antonio Lozano, la fragilidad se traduce así en “la falta de capacidad para superar la adversidad, lo que dificulta los escenarios de recuperación”.
La resiliencia apunta hacia una dirección distinta, radicando en la capacidad de afrontar acontecimientos adversos de forma constructiva.
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Para llevar estos conceptos a la práctica ejemplifiquemos con un caso. Recientemente en el IPADE documentamos la historia de una empresaria, que perdió la vista. Situación adversa que subraya la vulnerabilidad. Con el tiempo la protagonista desarrolla una respuesta de aceptación, flexibilidad y apertura a la dependencia, es decir, actúa de forma resiliente, contraria a la fragilidad.
Existen un sinnúmero de situaciones imprevisibles, que superan nuestro control a nivel personal y profesional, y experimentamos vulnerabilidad. Esto –como bien señala Jim Collins en su extraordinario libro Great by Choice– “no es ni bueno ni malo. Es como la gravedad. Sin embargo, la tarea sigue siendo: cómo dominar nuestro propio destino”. Así, mientras la vulnerabilidad se nos presenta como la “gravedad”, nuestra respuesta supone la apertura a la posibilidad, oscilando entre la fragilidad y la resiliencia, lo que tiene un impacto claro en la forma en la que se manifiesta el liderazgo.
En este sentido, la resiliencia es fundamental en el liderazgo porque permite aceptar la realidad, con sus dificultades, y conduce hacia la adaptación y las acciones correspondientes. En el caso de la empresaria que perdió la vista, después de aceptar esta realidad, ajustó algunas variables, tanto en lo profesional como a nivel personal y familiar, buscó apoyo en personas cercanas y, posiblemente, modificó su estructura organizacional para responder de forma efectiva a los clientes.
La resiliencia también se vincula con la tolerancia a la incertidumbre. Ésta permite que la persona tenga apertura a lo desconocido, e incluso curiosidad para explorar nuevos ambientes. Su desarrollo habilita la resiliencia al enfrentar situaciones por primera vez o sin experiencia previa o referente que coadyuven a decidir o actuar de tal forma que se garantice un buen resultado.
Finalmente, es importante tomar conciencia de que, es a partir del reconocimiento de nuestra esencial vulnerabilidad que podemos abrirnos a otra característica humana, nuestra dependencia de los otros. La esencia humana radica en conectar con los demás mediante la empatía que se activa cuando somos vulnerables y reconocemos que quien está enfrente tiene necesidades, dificultades y defectos: soy vulnerable como el otro lo es; dependo de los otros, como los otros dependen de mí. Dirigir desde la vulnerabilidad es dirigir desde el reconocimiento de nuestra fragilidad y nuestros límites, así como desde la consciencia de la fragilidad y los límites de los demás. Se trata de un liderazgo que requiere realismo y humanidad.
Contacto:
Yvette Mucharraz es directora del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección del IPADE Business School.
Alejandro Salcedo es profesor del área de Factor Humano y Profesor del área de Empresa-Familia del IPADE Business School.
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