Hace casi cien años, cuando la antropología occidental estaba en auge, se creía que la cultura era un artefacto imaginario cuyas raíces estaban bien enterradas, pues provenían de larga data. Una de las preocupaciones fundamentales era si la cultura podía diferenciarse de la naturaleza.
Con el siglo XXI, la idea sobre la cultura fue mutando. Ya no son los antropólogos quienes acaparan la disciplina, sino los entrepreneurs y las organizaciones, interesados no ya en descubrir una cultura, sino en crearla. Y esta cultura, única de cada empresa, es clave para que éstas puedan desarrollar una ventaja competitiva perdurable.
La lealtad
Podemos acordar en una definición básica. La cultura organizacional es una serie de normas y valores, lenguaje y sistemas simbólicos, y costumbres largamente compartidas y fuertemente sostenidas a lo largo del tiempo en una empresa.
Pero, ¿para qué sirve la cultura? Fundamentalmente, para tomar decisiones con claridad. La cultura es a la empresa lo que la máxima de Sócrates es al individuo: “Conócete a ti mismo”. Cuando uno sabe quién es y hacia dónde va, la toma de decisiones, aunque no más sencilla, se vuelve más clara.
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Por ejemplo, desde la perspectiva de Nubank, ante una situación que recae en nuestro lado, primero nos daremos a la tarea de identificarla y resolverla, siempre con la prerrogativa de mitigar cualquier impacto hacia las personas. Si no lo hiciéramos de esa manera estaríamos traicionando nuestra esencia; en un futuro nuestra razón de ser se vería debilitada, y nuestra credibilidad erosionada.
La cultura es ese marco de creencias y reglas que definen nuestra identidad y a las que somos fieles, aunque en algún momento no nos beneficie. Pero, a la larga, sabemos que esa lealtad rendirá sus frutos, porque modelará nuestra conducta, reafirmará nuestra misión y nos hará más confiables ante los ojos de clientes, socios estratégicos y colaboradores.
El alma
Ranjay Gulati es profesor en la Harvard Business School. El año pasado publicó un artículo, “El alma de una start-up”, que incluso fue más allá en la exploración de la cultura. En una entrevista en HBR IdeaCast dijo haberse inspirado en una charla que Steve Jobs dio en 1997 cuando regresó a Apple.
“Lo que él decía no era sólo que Apple necesitaba crear mejores productos y rehacer su cadena de suministro y los canales de distribución, y resolver todo eso -contó Gulati-, sino que dijo que necesitamos reconectarnos con nuestra alma. Y dijo que el alma es algo con lo que parecemos haber perdido nuestra conexión, quiénes somos, por qué existimos.”
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El profesor sostiene que el alma es lo que da entidad a la cultura, y que está compuesta por:
(a) una intención clara del negocio, es decir, cuáles son las acciones por las que vamos a intentar alcanzar nuestro propósito;
(b) una fuerte conexión con los consumidores;
(c) una experiencia de trabajo estelar, dando a los empleados una voz audible y poder de elección.
Los líderes deben pensar mucho en preservar los tres elementos del alma, incluso cuando escalan, y nunca perder de vista lo que hace que su empresa sea especial. En la mente de los consumidores, esa es una materia sensible. El alma se intuye; si muta, más temprano o más tarde, los clientes percibirán el cambio y esa sensación de pertenencia se desvanecerá.
Como dice la consultora Sarah Clayton, la promoción continua en torno al #MeToo, los nuevos niveles de escrutinio por parte de inversores y reguladores, y un mayor activismo en las redes sociales han obligado a las juntas directivas y a los directores ejecutivos a ser responsables de la cultura como jamás en la historia del capitalismo.
Creando la cultura
Permítanme compartirles algunas maneras en que en Nubank y en Nu México forjamos ciertas prácticas culturales que pavimentan el largo camino hacia nuestra misión, que es liberar a las personas de la complejidad financiera (entre ella, la burocracia y los comisiones abusivas) para devolverles el control de su dinero.
Tomemos como premisa los elementos que hacen a la definición de cultura que he propuesto más arriba: las normas, los valores, el lenguaje verbal, los sistemas simbólicos y las costumbres.
- Valores. Como dice Simon Sinek en su libro Start with why, éstos deben de representar el “cómo” se va a intentar cumplir la misión de la compañía. Estos valores nunca se comprometen, aunque a veces parezca que es más fácil cumplir algunos objetivos si se “sacrifican” un poco. En Nubank, tenemos cinco: tenemos hambre y desafiamos el status quo; construimos equipos fuertes y diversos; pensamos y actuamos como dueños; somos smart-efficient y, sobre todo, queremos -y hacemos todo para- que nuestros clientes nos amen fanaticamente.
- Lenguaje y sistemas simbólicos. Se trata de crear una singularidad en los términos destinados a nominar lo nuevo. Es lo que Chris Dyer llama “el habla tribal”; es lo que puede hacer que una marca sea única, empezando por los empleados. Nubank en Brasil nació de una constatación: los bancos tratan a sus clientes como si les estuvieran haciendo un favor. La atención a la experiencia del cliente en Nubank es reconocida en todo el continente por su calidez, y es algo en lo que invertimos todos los días y estamos constantemente. Los Nubankers asignados a esa tarea central tienen un nombre propio: XPeers, dejando claro que está en sus manos la experiencia del cliente.
- Costumbres. Las costumbres están llamadas a hacer perdurar una tradición a través de las generaciones.. Las costumbres se sostienen en los valores; en el caso de los pueblos, una danza, una comida típica un día determinado tienen un cierto significado. En Netflix, por ejemplo, se incentiva a “compartir información abierta, amplia y deliberadamente”. En Nu hacemos lo mismo. De hecho, el súmmum de esa costumbre es un ritual, el Coffee Break, en donde cada quince días son presentados a todos los Nubankers los principales proyectos y resultados de la empresa.
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En definitiva, la cultura permite a las empresas diferenciarse de sus competidores, generar confianza con los socios, aumentar el valor de la marca y atraer grandes talentos. Una buena cultura es aquella por la que las personas, antes de sentirse inhibidas, se sienten motivadas a ser mejores cada día.
Contacto:
Emilio González es director General de Nu México*
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