Innovando “con el enemigo”

La competencia es un pilar de la economía de mercado y uno de los principales incentivos para que las empresas innoven para reducir costos en procesos y para captar mayor cuota de mercado.       Hablábamos en nuestra anterior colaboración, Innovación en la era social, sobre cómo la innovación abierta y la “conectividad” de las empresas se están convirtiendo en un factor crítico de competitividad, y comentábamos ejemplos concretos de cómo las empresas pueden desarrollar nuevos productos y servicios a través de modelos que permitan capturar las ideas de los propios empleados, de los clientes o de redes de talento externo. Otra relación quizás menos evidente, pero que también puede convertirse en un motor valioso de innovación, es la que la empresa tiene con sus propios competidores. La competencia es un pilar de la economía de mercado y uno de los principales incentivos para que las empresas innoven en procesos para reducir costos y en productos y servicios para captar mayor cuota de mercado, por lo que resulta aparentemente contradictorio acudir a un competidor para innovar, pero se han dado prácticas cada vez con mayor frecuencia que parecen indicar lo contrario, basadas en conceptos relacionados con la teoría de juegos. A este tipo de relaciones entre competidores se les llama “co-opetición” o competencia colaborativa, en el que empresas en el mismo sector trabajan juntas en la exploración de conocimiento e investigación sobre nuevos productos, aunque al mismo tiempo compitan por el mercado de los mismos productos generados por este nuevo conocimiento compartido. El incentivo está en alcanzar resultados de forma colaborativa que no podrían alcanzarse individualmente. Un primer nivel de profundidad de las relaciones “co-opetitivas” es el que se da por ejemplo en los consorcios financiados por los Programas Marco de la Comisión Europea en los que empresas del mismo sector y centros de investigación se unen temporalmente para desarrollar proyectos de I+D que generen resultados de beneficio para todos los involucrados. Un segundo nivel de este tipo de relaciones podría ser el que se da en los “joint-ventures” para intercambiar conocimientos puntuales de diseño y tecnología y compartir costes de producción, como el caso de VW y Ford en Portugal y el de Toyota y Peugeot-Citroën en la República Checa en la industria automotriz, o el caso de Samsung y Sony en Corea del Sur en la industria de la electrónica de consumo. Finalmente, un tercer nivel de profundidad se puede ver en el desarrollo de plataformas de mayor calado en las que existe un objetivo compartido claro directamente vinculado al aumento del mercado total de todos los competidores y que puede abordarse de manera colaborativa, como el aumento de flujos de mercancías en una determinada ruta a través de una nueva propuesta de valor para las empresas logísticas vinculadas a ella (e.g. E-80 Intermodality,  CILSIBA) o la atracción de más turistas a un destino a través de prácticas de mayor valor diferencial para las empresas turísticas que operan en él (e.g. Intelitur, ThinkTur).     Contacto: TWT @everisMéxico FB everis.Mexico [email protected] everis.com.mx http://blog.everis.com