Por Gabriela Rocha*

El término Agile se viralizó en el mundo tech a partir de que 17 ingenieros se juntaron en Utah en el 2001 para discutir metodologías de desarrollo de software. Hoy, las empresas que emplean ágil como parte de su cultura de desarrollo de productos, logran mayor foco en el cliente; menor tiempo en llevar el producto al mercado; mayores ingresos, menores costos, y mayor compromiso de su fuerza laboral (McKinsey, January 2018).

La rápida adopción de Agile en equipos de software resultó de la eficacia de la metodología para construir buenos productos y software. Sin embargo, a raíz del éxito, muchas empresas se han convencido de que “ágil” es la clave para la innovación y transformación digital, y se han lanzado a desarrollar grandes y caros proyectos para implementar “ceremonias ágiles” que no dan resultados.

La clave del valor ágil está más allá de sus frameworks o herramientas, si bien éstas son necesarias y eficaces para la construcción de software, son los principios y valores del Agile Manifesto que permiten hacer cambios culturales en la organización.

Ese mindset es necesario y no es tan común todavía. Al trabajar con líderes de empresas que buscan lograr la adopción de una cultura efectiva para la era digital, vemos que enfrentan tanto resistencia, como retos en su transformación, y eso se debe a tres factores:

  1. Como lo mencioné antes, sobreglorifican el término Ágil y piensan que implementarlo es la panacea. Correr ágil es efectivo en la construcción de productos, pero no dará necesariamente más información sobre tu usuario, ni permitirá identificar el valor que agrega tu producto, elementos claves para la innovación. Saber para qué sirve ágil y para qué no, es clave para entender en qué invertir el tiempo y recursos de la empresa en su proceso de transformación digital.
  2. Hay mucha terminología y tecnicismos asociados a la metodología. Por ejemplo: Kanban, Scrum, Dojo, etc. Pero más que la complejidad de entender esos términos, el problema es que hacen referencia principalmente a las ceremonias o frameworks para correr ágil; y como resultado, las compañías se enfocan en correr la ceremonia, y piensan que por hacerlo se harán ágiles.
  3. Por último, están las trabas de la empresa que impiden que ágil se convierta en un modelo de trabajo efectivo para construir productos, lo cual también limita la innovación. Hoy, la mayoría de grandes empresas actúan bajo estructuras rígidas, jerárquicas, con procesos estandarizados y líneas largas de aprobación. Todo esto, junto con el control top-down, y la poca autonomía de los equipos para experimentar, innovar, y tomar decisiones, genera burocracia y no valor. Es necesario romper dichas trabas para constituir una estructura adecuada en términos organizacionales y valores culturales.

Al asesorar a cientos de ejecutivos, en Laboratoria nos hemos dado cuenta de que ser una empresa ágil no significa correr Scrum, ni mucho menos hacer las tareas de forma más rápida (un error común en su comprensión). Son sus principios los que influencian en la colaboración de los equipos y su autoorganización, lo que a su vez transforman la cultura de trabajo en una que encuentra soluciones y agrega valor para sus usuarios. Y no se necesita un PhD en metodología ágil para implementar los principios. Los propios valores del Agile Manifesto tienen la respuesta:

  • Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas – El foco de la empresa debe estar en crear equipos multidisciplinarios y romper barreras de flujo de información para lograr una comunicación fluida entre las áreas y así potenciar el aprendizaje continuo.
  • Reaccionar al cambio sobre seguir un plan– En el mundo actual todo cambia y cada vez más rápido. Históricamente, y aún hoy en muchas empresas, era necesario un plan a largo plazo, detallado y aprobado antes de arrancar con el desarrollo de un producto. Eso, ante la posibilidad del cambio y la incertidumbre constante en la que vive la innovación, limita. Lo importante es ser capaz de reaccionar al cambio, pivotear, iterar, y aprender en el proceso. Es clave no sólo preparar los equipos para eso, sino darles esa libertad también.
  • Equipos autoorganizados fomentan gran diseño, arquitectura y requerimientos – No es necesario entender exactamente cómo funcionan los equipos ágiles con sus Scrum Masters y Kanban boards para obtener resultados en la cultura. Crea las condiciones para que los tomadores de decisión se autoorganizarse. Agile ha demostrado que equipos talentosos con autonomía son más motivados, se adueñan de los productos, y encuentran la forma de comunicarse entre ellos para democratizar la información y construir productos de calidad.

*Fundadora de Laboratoria México

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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