¿Tienes ya armada tu estrategia para el cambio de estafeta? ¿Estás preparando a tu organización para futuros retos? De no ser así, cuidado, tu empresa corre muchos peligros.

 

Por Carlos Lanzón*

 

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El plan de reemplazos es una de las principales preocupaciones para los directores generales y de recursos humanos. Diego Diaz de Cossio, quien fue director de Recursos Humanos de multina­cionales como Roche o Ford, señala que esta situación responde a dos razones:

“La primera, y muy sencilla, es por la esca­sez de talento adecuado, y la segunda, porque se ha demostrado que las empresas que cuentan con una buena estrategia de sucesión ven reflejadas las ventajas de su planeación en los resultados de ventas y, en consecuencia, en las utilidades de manera contundente y positiva (en alrededor de 12%, según cifras del Corporate Leadership Council)”.

No obstante, aun las empresas que hacen esta planificación, sufren en el camino al no poder identificar y desarrollar una banca de reemplazos sólida y suficiente para cubrir todas sus posiciones claves. Es necesario en estos casos acudir al mercado para mapear al mejor talento disponible fuera de las fronte­ras de nuestra propia empresa.

Otro problema que se presenta en la definición de los planes de sucesión, según Diego, es que el diseño de las líneas de generación y desarrollo de talento no está orientado en la dirección correcta.

“Aproximadamente una tercera parte de las posiciones-funciones para las que un plan de reemplazos se construye, no van a existir en un futuro en el que el talento esté teóricamente listo para ocuparlas”, agrega.

Es curioso porque lo que esto nos dice es que, a pesar de tomar las medidas adecua­das, éstas no nos asegurarán una posición cómoda respecto al talento que el negocio requerirá en un punto en el tiempo. En todo caso, el plan de sucesión nos prepara para estar por delante de nuestros competidores en la identificación, retención y captación del mejor talento.

Diego nos da su punto de vista para de­finir el plan de sucesión: “Este reto se debe afrontar adoptando una filosofía similar a la del manejo de los portafolios financie­ros”. Es decir:

1. Evaluando las necesidades. Enfocándose a identificar y diseñar los roles que se requeri­rán en el futuro y no asumiendo los pasados.

2. Haciendo un mapeo de recursos. Encontrando el talento adecuado y no conformarse con el talento disponible.

3. Diversificándose. Estimulando la movilidad del talento alrededor de la organización para hacer más rica la mezcla de experiencia y conocimien­tos, y desincentivar el crecimiento vertical como único medio.

4. Rebalanceando. Evaluando constante­mente el portafolio de líderes para asegu­rarse que cuentan con el talento adecuado a las necesidades cambiantes.

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*Carlos Lanzón es partner de Amrop Seeliger y Conde

 

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