Por Georgina Barquin Rotchford*

Muchos jefes se quejan de que sus empleados podrían tener más iniciativa y ser resolutivos. Y muchos empleados del control de sus jefes que no delegan. Quizá por eso “la innovación y emprendimiento y en México, particularmente, la búsqueda de la excelencia y la capacidad de aprendizaje y adaptación” son algunas de las competencias más necesarias para el 2030, como señalan la OCDE o el análisis realizado por Judith Cortés Vásquez del Observatorio de Innovación Educativa del Tecnológico de Monterrey.

¿A qué se debe esta brecha entre cómo se hacen las cosas y como convendría hacerlas para el futuro? 

A una contradicción entre querer ser innovadores y adaptables, y pretender lograrlo sin cambiar actitudes. Lo que antes nos funcionaba, ya no es válido. 

Antiguamente, no había muchas personas especializadas y era necesario que un jefe instruido dijera que había que hacer, quien lo haría, cómo y cuándo.  Los empleados entraban a trabajar en una empresa para toda la vida. Las carreras eran lineales, las reglas estaban claras, los empleados lo consultaban todo para evitar errores y se realizaban las tareas como se venían realizando desde siempre. Unos mandaban y otros simplemente obedecían. Y así educamos también a nuestros hijos.

Culturas como esta desarrollan valores y fomentan comportamientos que se convierten en rasgos culturales definidos por Hofstede, en su libro “Culturas y Organizaciones, el software de la mente”, en términos de distancia de poder y aversión a la incertidumbre. 

La distancia de poder es la naturalidad con la que los miembros de una sociedad aceptan las desigualdades entre sus miembros. Y México es el país latinoamericano con la más alta con una ratio de 81 sobre 121. 

La aversión a la incertidumbre mide la ansiedad que los miembros de una sociedad sienten ante situaciones ambiguas o hacia un futuro incierto. Y en México también es alta, con un índice de 82 sobre 121.

Si ambos indicadores son elevados dan lugar a tipos de cultura y liderazgo rígidos y con bajos niveles de innovación. Por ejemplo:

  • En empresas donde los empleados esperan que el jefe resuelva y diga qué hacer, se suele penalizar el error y son compañías con baja innovación.
  • Si el jefe es paternalista, aparece entre los empleados la necesidad de saber qué, cómo y cuándo hasta en proyectos básicos y, en la comunicación entre niveles, hay distancia física, menor contacto visual recíproco y menos sentido del humor.
  • Cuando ser líder supone privilegios y símbolos de estatus, las compañías experimentan una mayor resistencia al cambio.

Por eso, para que afloren las competencias de innovación, emprendimiento y adaptación, es necesario reducir la distancia de poder y la aversión a la incertidumbre. Algunas ideas para conseguirlo son:

  • Generar cultura de Líder Coach.
  • Sustituir expresiones como “mande” por “dígame”.
  • Evaluación de desempeño a 360º.
  • Despachos de tamaños y materiales similares.
  • Restaurantes y espacios compartidas.
  • Utilizar nombres en lugar de Licenciado, etc.
  • Rotación de puestos y actividades por proyectos.
  • No penalizar errores pequeños y evidenciar que se ha aprendido de ellos.

Pero para que exista un cambio real y profundo es necesario, además, un cambio cultural organizacional, con el compromiso de la Dirección y de RRHH, y ajustando la estructura, la estrategia y los procesos.

 

Contacto:

Web: www.georginabarquin.com

 

*La autora es Profesora EAE Business School de Gestión del cambio cultural en empresas complejas (https://www.eae.es/).

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

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