La pandemia hizo que el equipo de la empresa mexicana Tamarindo, enfocada en la venta de muebles y decoración, se levantara rápidamente de sus mullidos y recién tapizados asientos para trazar la nueva hoja de ruta que les permitiera seguir operando. Aunque como ellos mismos mencionan, el “trago fue amargo”, la sacudida sentaría las bases para crear nuevos proyectos, ser más eficientes, generar alianzas con gigantes de otras industrias y convertirse en una de las empresas más relevantes de su sector.
“Estuvo súper intenso, porque de la noche a la mañana nos cerraron tiendas. Y estuvimos en algunos lugares con tres meses sin tiendas físicas, que era nuestro ingreso principal en aquél entonces […] La reinvención tuvo que ser muy rápida, y en su momento armamos tres equipos”, dice, en entrevista para Forbes México, Miguel Madrazo, director de Transformación Digital y socio de la empresa.
Uno de los equipos, explica, estaba enfocado en el futuro, sobre la realidad a la que podrían enfrentarse después de la pandemia. Otro equipo estaba concentrado en soportar y administrar la situación que estaban viviendo en el presente. Un tercer equipo se orientó en las acciones que debían llevar a cabo para “pasar el trago amargo”.
“Nos volcamos a analizar aquellos puntos de venta que no eran rentables […] que tal vez estaban duplicados […] Basado en lo que vimos, conseguimos puntos de venta ‘premium’ […] Nos permitió ser más flexibles, más ágiles; ahora sí que a romper este paradigma de que ‘oye, yo vengo creciendo, y nunca he cerrado una tienda’, pues tocaba cerrar lo que no estaba generando”.
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Estrategia digital y nuevas alianzas, la fórmula de Tamarindo para crecer
Soplaban vientos de cambio. Así que comenzaron a repensar la estrategia que hasta ese momento habían seguido. Por ejemplo, el formato de sus tiendas físicas era de entre 1,200 y 1,500 metros cuadrados. Esto ya no era sostenible, en parte, por la complejidad de encontrar este tipo de espacios disponibles. Los nuevos puntos de venta tendrían entre 500 y 600 metros cuadrados, lo que les demandaría ser mucho más eficientes en sus áreas de exhibición –ya entre 2021 y 2022 han abierto tres tiendas con estas características–.
“El canal digital era el único que teníamos abierto, y teníamos que hacer un millón de cosas para que de ahí se pudieran seguir generando ingresos y pudiéramos seguir manteniendo a la gente […] En términos de proyectos de comercio electrónico, de transformación digital, nos adelantamos dos años en la lista de proyectos que teníamos”, recuerda Miguel.
Este proceso de transformación se aplicó en poco más de tres meses: “Antes del Buen Fin ya teníamos muchísimas cosas establecidas”. Se apoyaron en un CRM de ventas, nuevos motores de pago y ampliaron la venta a todo el país. Las mejoras de su canal digital les permitió generar nuevos proyectos.
“Los usuarios cambiaron por la pandemia drásticamente de un día para otro […] Nos acercamos hacia el consumidor […] Una anécdota, al principio de la pandemia lanzamos un proyecto en el que nuestros tamarindos (como les llaman a los colaboradores) estaban en las tiendas, y como no podíamos dejar entrar a ningún consumidor, por medio de la tecnología tuvimos citas con ellos de manera virtual […] La manera en la que nos reinventamos fue para seguir adaptándonos a los usuarios”, dice Rodrigo Díaz, director de Mercadotecnia.
El reto que observaron, explica Miguel, fue cómo transmitir a los usuarios esa facilidad de interacción que se tiene en los puntos de venta físicos. En este sentido, se reforzó la estrategia omnicanal a través de diversos proyectos. Surgió “Prueba en Casa”, con el que los clientes pueden solicitar –en la tienda en línea– una serie de productos para experimentar ‘cómo se verían en su casa’. Los usuarios sólo pagan los productos que les hayan gustado. El pago también se hace en casa. “Llevar la tienda a la casa es algo que llegó para quedarse. Es una combinación de ambos canales, donde la experiencia tiene que ser la misma”, asegura. Durante la venta Hot Sale, 20% de las ventas se realizan a través del canal digital, para 2025 estiman que será 50%.
Rodrigo considera que la industria ha sido muy afortunada –de acuerdo con información publicada en El Economista, al cierre del 2021, el sector aportó 2,422 millones de pesos, el equivalente al 9.5% del PIB nacional–. Y es que los consumidores pasaron mucho más tiempo en casa, adelantaron sus proyectos de mejoras, y una gran cantidad debían trabajar desde sus hogares: “Lo que sí vimos fue un incremento del ticket promedio”.
“Nosotros vimos en la pandemia un poco como el periodo de incubación de proyectos […] La pandemia sí vino a frenar muchas de las ideas de expansión que teníamos. Fue como abrir los ojos y decirnos ‘aquí hay otra avenida’”, dice el director de Mercadotecnia.
Tamarindo impulsó, además, servicios personalizados y gratuitos de interiorismo. También comenzó a explorar marketplaces como Amazon y Mercado Libre. Creó un grupo especializado de vendedores para la tienda en línea. Esto con el objetivo de monitorear las sesiones de los usuarios, y ayudarlos a realizar su compra; asimismo pueden ofrecer consejos sobre decoración partiendo, por ejemplo, del color de las paredes o del tamaño de los espacios.
Embajadores Tamarindo es otro de sus programas relevantes. Se trata de que los vendedores de esta empresa no solo se limiten a realizar una venta dentro de las tiendas, sino que pueden realizar una venta, digamos ‘por catálogo’ y tener hasta 20% de comisión: “Esto nos permite que los vendedores nos vean como un negocio personal. No es que vayan a poner una tienda, van a poder estar vendiendo nuestros productos en sus tiempos libres o de tiempo completo”, explica Rodrigo. Este proyecto tuvo su origen en el cierre de algunos puntos de venta debido a la pandemia, y se convirtió en una opción para la fuerza de ventas de esas ubicaciones. Además, agrega, este programa les permitirá conocer en qué regiones hay mayor demanda de determinados productos.
Sin duda, una de las alianzas que más llama la atención es la que Tamarindo firmó con Home Depot. “Es un partnership que se viene muy interesante, específicamente de la mano más de un tema logístico. En conjunto con ellos vamos a poder llegar a más personas, y ellos también van a poder aprender mucho de cómo nosotros hacemos el shipping de bulky items (productos voluminosos)”, dice Rodrigo. Como parte de la alianza, 100% de los bulky items de Tamarindo estarán disponibles en la página en internet de Home Depot.
El futuro de Tamarindo
Con todo y la sacudida que supuso la pandemia, esta empresa se ha puesto como objetivo doblar su tamaño para el año 2025. Además, vaticinan que continuarán creciendo a un ritmo de 20% anual. “No es abrir por abrir (puntos de venta), y convertirte en alguien grande. Es un crecimiento expansivo bien pensado […] La compañía tiene que seguir generando ingresos […] Para lograr esto, hemos considerado el plantearnos tal vez levantar capital o atraer inversionistas inteligentes que nos ayuden a seguir creciendo el negocio”, augura Miguel.
Si bien, este escenario no se lo plantean en el corto plazo, es una opción que sí considerarían, siempre y cuando pueda contribuir con la generación de un crecimiento ordenado y rentable.
Por otro lado, la empresa continuará fortaleciendo la estrategia omnicanal; parte de esto es la serie de kioscos electrónicos que tienen en las tiendas, donde los visitantes pueden consultar los productos que, por sus dimensiones, no se encuentran exhibidos, pero que sí están disponibles. Además, la compañía continuará perfeccionando su proceso para identificar patrones de compra por regiones. Esto les ha permitido diversificar a sus proveedores –50% son nacionales–.
La estrategia en línea de Tamarindo también ha dado la oportunidad a proveedores nacionales más pequeños, y que no tienen gran capacidad de producción para vender sus productos a través de su marketplace: “Es un proyecto en el que el pago es más rápido, y con base en las ventas que se van generando”, explica Rodrigo.
La empresa tiene actualmente 27 puntos de venta, tres tiendas outlet y tres centros de distribución, uno en Monterrey, otro en Querétaro y en la Ciudad de México. También tienen dos cruces de andén, uno en San Luis Potosí y otro en Puebla.
“Se han abierto muchas oportunidades […] Nos quitamos un montón de barreras mentales que se tenían, y hemos tocado la puerta de empresas que antes no hubiéramos pensado […] Yo creo que (la pandemia) lo que ha venido a demostrar es que estamos abiertos a estar donde más generamos valor para el cliente […] Y, pues estamos abiertos a ver dónde nos lleva el barco”, concluyó Miguel Madrazo.
