Hablar de liderazgo es entrar a una especie de territorio en el que todo son buenas intenciones: se persigue el éxito, se administra adecuadamente cada recurso, se propician procesos de eficiencia, se rentabilizan los proyectos, se da buen ejemplo y un sinfín de requerimientos y requisitos que se le van acumulando a la lista que debe cumplimentar un buen líder. Los cambios tecnológicos, los avances científicos y las nuevas visiones que existen en torno al terreno laboral nos llevan a preguntarnos sobre las definiciones de liderazgo, así como lo que significa ser un buen líder en la actualidad.

Un líder, según la Real Academia de la Lengua, es la persona que encabeza y dirige. La definición se ha trillado bastante y con suficientes razones: quien lleva el timón del barco le da rumbo, dirección, ritmo y tono al viaje. Y, si bien es cierto, que mover voluntades y coordinar esfuerzos no es un tema nuevo, es verdad que la forma de dirigir se está modificando. El reto en estos tiempos en los que el progreso parece esquivo, es cómo lograr brincar el estancamiento y conseguir un impulso que nos lleve hacia adelante.

La respuesta que la mayoría busca puede estar llena de fantasías. Es fácil ser impulsor de progreso cuando todos los ingredientes están a la mano: una economía boyante, un producto deseado, una compañía sólida, un equipo de trabajo comprometido y, además, todo en tiempo y forma. El problema es que entre el deber ser y lo que hay siempre existe un hueco que se llama realidad. No se puede tener todo en forma ideal, eso no es humano —lo peor es que hay ocasiones en que, aunque esto se dé así, siempre queremos algo más—. Lo curioso es que un liderazgo que promueva el progreso sabe que los elementos los tiene al alcance de la mano, en la mayoría de las ocasiones. Pero, debe aprender a alcanzarlos o a desarrollarlos.

Un líder sabe poner los pies en la tierra y reconocer que no todos en un equipo son de alto rendimiento. Algunos miembros pueden sentirse con derecho a ser holgazanes; otros pueden pensar que obtendrán un pase en blanco por sus errores. Algunos integrantes tienen errores o están instalados en su área de confort y otros viven felices en un estado de ceguera de taller. No se trata de rechinar dientes y apretar puños. Un líder busca formas para transformar la realidad, para aprovechar sus recursos y generar progreso. La piedra fundacional de un líder es la retroalimentación. ¿Cómo le das a alguien retroalimentación en estas situaciones?

Para variar, la observación sigue siendo el principal punto de partida. El antiguo método socrático puede ser de gran ayuda. La mayéutica propicia un diálogo metódico por el que el interlocutor interpelado descubre las verdades por sí mismo. Por lo tanto, es preciso comenzar un análisis haciendo preguntas que ayudarán a entender cómo la persona ve su trabajo y lo que quiere contribuir. Escuchar atentamente, y luego responder con una descripción amable pero inequívoca de las expectativas de su papel es la labor de un líder. Hacer esto establecerá el escenario para que se ofrezcan más comentarios sobre el rendimiento que se espera de cada persona. Si la dinámica hace que la conversación sea demasiado arriesgada o incómoda, considere la posibilidad de que un tercero acompañe al transmitir los comentarios.

Por otro lado, un líder sabe identificar si la persona no es una buena opción para su papel. En ese caso, sería útil pensar qué otra área de la empresa puede interesarse en las habilidades de la persona. Los movimientos laterales son de gran ayuda ya que el bajo desempeño se puede deber a que la persona no está en una posición en la que puede desarrollar todo su potencial. Es decir, un líder busca alternativas.

Pero, sabemos que hay personas que están teniendo un desempeño pobre y que moverlas de lugar no resolverá el problema. Un líder que impulsa el progreso sabe cómo poner rampas que ayuden a que los baches en el camino sean salvados. Es decir, una persona que está a la cabeza dirigiendo un proyecto no baja las manos a las primeras de cambio. Recuerdo a mi padre contar sobre un ingeniero que era responsable de la edificación de un puente. Cuando la construcción iba a la mitad, el pilote central se derrumbó. El responsable fue a presentarle su renuncia al superior. El jefe no la aceptó. Le preguntó si sabía porque había ocurrido ese derrumbe y el ingeniero le dio todos los argumentos por los que había hecho ciertos cálculos que salieron mal. ¿Ya sabe dónde está el error? Pues, corríjalo.

Un líder entiende que en algún momento es posible que deba considerar alternativas que preserven la dignidad de los miembros de su equipo mientras despejan el camino para los empleados más productivos. Un líder que busca el progreso, entiende. Hay situaciones en los que alguien puede reconocer que ya no está en la carrera para un trabajo superior, pero no está listo para retirarse, o se siente atascado porque sabe que no puede obtener un trabajo comparable en el mercado abierto y que una persona al frente debe saber reconocer y entender para tomar decisiones. Considerar la posibilidad de diseñar un proceso sabático para empleados de larga carrera, o experimentar con tareas a tiempo parcial, horarios flexibles o remotos pueden propiciar soluciones. Lis Kislik, consejera de empresas y profesora de NYU dice que uno de sus clientes creó un rol de mentor “de guardia” que sirve como el “guardián de la llama” e historiador para contar las historias y describir los antecedentes y la misión de la empresa de una manera que está inspirando un papel diario. Es decir, un liderazgo que propicia el progreso, entiende sobre las ventajas de tener a alguien que mantenga viva la misión, visión y valores de la empresa.

Las oportunidades para liderar grupos comunitarios o de la industria pueden ayudar a los miembros marginados del equipo a preservar el estado y la conexión en un rol de cabeza de figura que también sirve al negocio. Podrían dirigir actividades del consejo, organizar eventos comunitarios, o tomar parte en actividades con menos presión y exposición que en el negocio, pero todavía ofrece los placeres y satisfacciones tanto de la toma de decisiones como del liderazgo activo.

Por supuesto, un líder sabe que, si alguna de estas rampas eventualmente conduce a la jubilación, debe asegurarse de celebrar de una manera que el miembro del equipo se sienta reconocido por su lealtad, años de servicio y su permanencia. Preparar placas, recuerdos y discursos apropiados para que la transición sea suave, satisfactoria y minimice la interrupción.

Un líder que impulsa el progreso entiende como jugar con los recursos que tiene a la mano, sabe estimular a los que andan desmotivados, espolear a los que están desperdiciándose, inspirar a los que traen la semilla que está lista para germinar y despedir en forma digna a aquellos que definitivamente no podrán formar parte de ese equipo.

 

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