En la actualidad, palabras como “innovación”, “competencias” y “visión”, son vistas como parte elemental del léxico de los administradores y propietarios de negocios. Sin embargo, si volteamos la mirada a 1979, encontramos a Michael Porter debatiendo la posición de Drucker quien, a finales de los años sesenta, argüía que para el éxito de la estrategia de una empresa el precio no sólo es lo que más pesa.

Las fortalezas competitivas de las empresas familiares no sólo se basan en alcanzar economías de escala o en tercerizar actividades para reducir costos dentro de la cadena de valor; se trata de encontrar un equilibrio en el que la misión de una empresa familiar haga eco en sus actividades diarias.

El análisis del entorno del negocio familiar es fundamental para la subsistencia de la empresa. La suma de oportunidades, competencias y, sobre todo, compromiso, son las bases para responder a los cambios bruscos y a las crisis del entorno. Normalmente, vivimos tratando de evitar los cambios. La estrategia se trata de conseguir una posición competitiva en cualquier industria, de encontrar la manera para mejorar la eficacia de la cadena de valor, y, sobre todo, en la empresa familiar se trata de reaccionar de manera oportuna a posibilidades emergentes. Esto se puede lograr por medio de un monitoreo nacional e internacional, dependiendo del tamaño de la Empresa Familiar.

Entonces, la estrategia se trata de cómo la administración y la propiedad de la empresa familiar convergen y forman una posición única y valorable por medio de diferentes perspectivas.

Para lograr entender en dónde se encuentra ubicada la estrategia de la Empresa Familiar, es imperativo hacer un análisis PEST (que indague, como sus siglas lo indican, en el entorno político, económico, social y tecnológico).

  • El entorno político se debe relacionar con las condiciones legales de un país, incluyendo las instituciones formales del mismo, el nivel educativo, las leyes que afecten el desarrollo de las actividades de la empresa en ciertos lugares, entre otros.
  • En el entorno económico podemos incluir el crecimiento del PIB, la inflación, las posibilidades de uso y financiamiento.
  • Por otro lado, se deben tomar también en cuenta las condiciones demográficas y culturales del mercado meta de la empresa para entender mejor a los grupos de interés que la rodean, principalmente a los clientes.
  • Finalmente, un análisis tecnológico también es crucial para el éxito de la empresa, puesto que de esta manera se analizan la aparición de nuevas tecnologías que ayuden o mejoren las actividades operativas o administrativas de la Empresa Familiar.

No se puede aprender a pensar estratégicamente leyendo un libro o un artículo. Como nadar o andar en bicicleta, hay una sola forma de aprender: haciéndolo, es decir practicando de manera disciplinada. Algunos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar monitoreando continuamente: el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el análisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hábitos que deben cambiar, los distintos mapas estratégicos, la competencia, etc.
Sin embargo, es importante entender que un estratega no sólo busca la eficiencia operacional, sino la posición estratégica exitosa.

En definitiva, el pensar estratégicamente es:

  • Saber adónde queremos llegar y por qué existimos: Elaborar una misión y visión inteligente para alinear a la empresa tras ella, de tal manera que todos los grupos de interés entiendan la razón de existir y de ser de la Empresa Familiar.
  • Saber exactamente dónde estamos: Estudiar a la empresa familiar, al entorno, al mercado; analizar la industria y estudiar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para generar las estrategias que nos permitan ser más competitivos y rentables.
  • Saber exactamente cómo llegamos: Estudiar los distintos mapas y sistemas, conocer con qué herramientas contamos, en qué estamos fuertes y qué debemos modificar.
  • Monitorear y corregir el rumbo: El sistema empresario-empresa-mercado-entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a monitorear y evaluar constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios.

Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es el error más común que cometen los fundadores de empresas familiares. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automóvil mirando cómo funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha que lleva, y lo mismo debemos hacer en la empresa: crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distintas variables externas.

El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores y el desarrollo a sus técnicos; no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias. Mientras que el empresario estratégico vive visualizando el horizonte, fijando la estrategia en la ruta y los obstáculos que se cruzan o prevé que se cruzarán, mirando el espejo retrovisor a ver quién se está acercando, monitoreando si la ruta elegida es la más eficiente para llegar al destino y para llegar al objetivo, y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente.

El empresario estratégico tendrá la capacidad de actuar.

Ten siempre presente lo que señala el padre de la industria del chip en Taiwan, Morris Chang: “Sin estrategia, la ejecución no tiene sentido. Sin ejecución, la estrategia es inútil”.

 

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