El entorno mundial de negocios se caracteriza por altos índices de inestabilidad, acompañados cada vez más de escenarios impredecibles y riesgosos. Esta situación representa uno de los mayores retos para las empresas familiares, independientemente de su tamaño y de la complejidad de su estructura organizacional.

Por eso, la permanencia de las empresas, así como su gestión exitosa, dependen cada vez más de la capacidad creativa que estas posean para anticipar las amenazas, enfrentarse a ellas y adaptarse lo mejor posible a una realidad que reclama el uso de depuradas habilidades de decisión y ejecución.

El proceso de evaluación y gestión de riesgos se convierte así en un tema prioritario para las empresas familiares, a efecto de lograr una alineación adecuada entre el cumplimiento de los objetivos institucionales y los peligros, contingencias e inseguridades que existen en el entorno.

¿Qué es la evaluación de riesgos?

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Por su propia naturaleza, la creación e implementación de modelos de gestión integral de riesgos resulta un tema fundamental para la práctica de la contaduría pública y, en particular, para las tareas de control y auditoría interna en las empresas, ya sean públicas o privadas. Cualquier recuento sobre estos temas estaría incompleto sin mencionar la gran contribución del Marco Integrado de Control Interno (COSO, por sus siglas en inglés) en su versión actualizada y mejorada, que se publicó en mayo de 2013. Es precisamente en el segundo apartado donde se trata el tema de la evaluación de riesgos, y donde se define al riesgo como “la posibilidad de que un evento ocurra y afecte negativamente la consecución de los objetivos”.

La evaluación de riesgos se define también como un proceso dinámico e interactivo orientado específicamente a identificar y gestionar el riesgo, teniendo como eje rector el garantizar la consecución de los objetivos definidos y consensuados que haya determinado el consejo de administración. De hecho, el proceso se inicia definiendo ―a todos los niveles de la organización― los límites de tolerancia al riesgo vinculados al logro de cada uno de los objetivos, esto con el propósito de crear un esquema eficiente y predictivo de toma de decisiones que posibilite la generación de respuestas rápidas y asertivas ante los problemas.

El COSO distingue varias categorías de objetivos, y entre ellas destacan las siguientes:

Objetivos de operaciones: Abarcan el desempeño financiero y operativo, así como la base sobre la cual se asignan y se aplican los recursos para mejorar el valor de la organización.

Objetivos de información: Consideran el cumplimiento de las normas contables aplicables y la emisión de información financiera oportuna y confiable sobre la posición real de la organización, de tal forma que se evite cualquier posibilidad de sesgo o error en los registros.

Objetivos de cumplimiento: Aluden a la aplicación irrestricta de las diferentes leyes y regulaciones aplicables, las cuales deberán tener un impacto observable en la conducta de los miembros de la organización, a todos los niveles y en su interrelación con la sociedad, los clientes y demás partes interesadas.

La evaluación de riesgos en el contexto de la empresa familiar

La encuesta Índice de Riesgo en la Empresa Familiar, para la que se entrevistó a integrantes de 159 empresas familiares, encontró un alto conocimiento de los riesgos potenciales para la empresa y sus activos; sin embargo, solo 30 por ciento de los encuestados han tomado medidas para la administración y la revisión de dichos riesgos. Según los entrevistados, los mayores peligros que enfrentan las empresas familiares incluyen problemas con la sucesión, así como sucesos que pueden dañar la reputación de la familia, como ataques cibernéticos y robo de identidad, entre otros.

En la actualidad, las empresas familiares ya no solo se enfrentan al performance financiero; han empezado a lidiar con nuevos riesgos relacionados con las tendencias sociales, como la urgencia de las redes sociales o la creciente tasa de divorcios en el mundo. Como dijo Dirk Junge en el 2015, la clave está en crear el vehículo adecuado “para proteger no sólo el negocio operativo, sino a la familia misma, la confianza y todo lo que podría recaer debajo de ese paraguas”.

La mayoría de las empresas familiares son más riesgosas de lo que se cree: cuando comienzan, su perfil de riesgo es relativamente simple; después van creciendo y volviéndose más complejas, y así evolucionan hasta ser empresas familiares sustanciales de segunda, tercera o cuarta generación. A menudo, la ausencia de comunicación entre consejeros (familiares y externos) y la organización obstaculiza que la administración de riesgos se oriente adecuadamente a un conflicto.

Por lo anterior, es imperativo que las empresas desarrollen planes y procesos para hacer frente a los riesgos. La realización y planeación de posibles escenarios es también muy importante. Debe existir proactividad para ejecutar simulacros de incertidumbre que modelen los riesgos potenciales de los activos de la familia y de la empresa; también se deben establecer y probar regularmente programas de continuidad del negocio, documentando planes de crisis relevantes para que, de esta manera, el riesgo se convierta en oportunidad para la empresa.

 

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Twitter: @mariorizofiscal

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