- Provoquen “wow” a través del servicio
- Abracen e impulsen el cambio
- Creen diversión y un poco de excentricidad
- Sean aventureros, creativos y de mente abierta
- Persigan el crecimiento y el aprendizaje
- Construyan relaciones abiertas y una comunicación honesta
- Hagan más con menos
- Sean apasionados y determinados
- Sean humildes
Impulsa las utilidades motivando y haciendo felices a tus empleados
Muchas empresas piensan en medir a sus empleados, pero pocas tratan de entender si lo que hacen en la organización les genera la pasión necesaria para ser más productivos e innovadores.
Por Antonio Casanueva Fernández / IPADE BUSINESS SCHOOL*
Los sistemas de control (por ejemplo, presupuestos, sistemas de incentivos, balanced scorecard) son mecanismos medios que utiliza la dirección de una organización, para que la gente haga lo que debe hacer; es decir, alinear los comportamientos de los empleados con los objetivos estratégicos. Históricamente las empresas han buscado esta alineación a través de la medición de objetivos tanto financieros como no-financieros, lo que se resume en frases populares como “lo que se mide es lo que se hace” o “lo que no se puede medir, no se mejora”.
Sin embargo, los sistemas de control tradicionales basados en mediciones han sido acusados de provocar comportamientos disfuncionales como la toma de decisiones de corto plazo a expensas de resultados de largo plazo, la manipulación de los indicadores, problemas de relaciones entre colegas o la reducción de la innovación y del aprendizaje.
Para evitar comportamientos disfuncionales y, al mismo tiempo, enfocar la atención de sus gerentes en los valores de la organización, algunas empresas han ampliado el alcance de sus sistemas de control. Por ejemplo, la empresa británica Telco Ltd “controlaba” a sus gerentes mediante un “sistema de control social” compuesto de confianza, cooperación y responsabilidad mutua. En Telco, la autoestima de los empleados y las “reglas no escritas” eran más importantes que la medición de los objetivos estratégicos.
Prácticas como éstas no son nuevas, en la década de 1950, después de la Segunda Guerra Mundial, la compañía japonesa Sony desarrolló un sistema de valores que guiaría e inspiraría a los gerentes de la organización en el largo plazo. Los valores fundamentales de Sony eran elevar la cultura japonesa proponiéndole a sus colaboradores: ser pioneros, no seguir a otros, y fomentar la creatividad individual. Establecieron la siguiente visión: “Dentro de 50 años, nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo… y significará innovación y calidad que rivalice en donde sea a las empresas más innovadoras…’Hecho en Japón’ significará algo bueno, no algo defectuoso”.
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Estos casos representan intentos por lograr una “congruencia de valores”, es decir, alinear las motivaciones y las creencias individuales de los colaboradores con los valores de la empresa.
Algunas compañías han intentado ir más lejos al influir en la manera de pensar y de vivir de sus empleados, dentro y fuera de la empresa. Los altos directivos de Xerox asistían a retiros en el desierto para alinear los valores corporativos con objetivos espirituales. Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, una empresa que vende zapatos por Internet en los EE.UU. va más allá y asegura que su organización se dedica a brindar felicidad.
Zappos.com propone a sus empleados que trabajen y vivan según su sistema de valores:
